Caminar y mascar chicle

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Autor
Sergio Guzmán L.
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Dow Chemical existe desde 1897 y está próxima a fusionarse con DuPont, transformándose en la empresa del rubro con mayor volumen de ventas en el mundo. En una industria con una sobrevivencia tan precaria como la química, Dow ha hecho de su cultura empresarial uno de los secretos que le ha permitido transitar exitosamente en la era de la globalización. Así lo grafica su actual CEO con el término “dual horizon”: un ojo está puesto en la acción de uno o dos años y el otro, en un horizonte de una década o más. 

El concepto del “multi foco” es comprendido fácilmente por quienes jugamos tenis. El tenista debe fijar siempre su vista en la pelota y mantener, simultáneamente, las visiones periféricas del juego, tales como el factor climático y el tipo de cancha; fortalezas y debilidades del adversario, sus condiciones físicas y anímicas como también las propias, todo lo cual conforma el entorno particular que adecuará nuestra estrategia durante el partido.

Lo mismo ocurre en la estructura de una empresa con un buen gobierno corporativo que, para ser gestionada de manera exitosa, el gerente general debe complementarse con un directorio que le permita navegar en ruta acorde con los objetivos trazados, fiel a todo aquello que distingue a la organización y le da sustentabilidad de largo plazo. Por eso, los espacios asignados a la Administración deben complementarse, tanto en las singularidades de la cultura empresarial, como en la fidelidad de sus metas.

¿Se puede, entonces, caminar y mascar chicle al mismo tiempo? El aprendizaje que procura tener múltiples focos no es una conducta trivial para los sapiens. La naturaleza humana concentra nuestras energías en lo que consideramos prioritario, fuere por su relevancia, su apremio o magnitud.

La empresa, como construcción de la inteligencia humana, es una organización enrevesada, una mesa de varias patas. Para que los directorios puedan adecuar una mirada que abarque todos los temas relevantes -desde el cumplimiento de normativas legales, hasta contenidos centrales para el éxito del negocio- necesitan consensuar una Agenda Anual que les permita distribuir sus tiempos ponderando lo estratégico sobre lo operativo, los objetivos principales por sobre los secundarios. De lo contrario, el directorio se transforma en una suerte de receptáculo de la Administración y no, como debe ser, en su fuente complementaria y alimentadora de la gestión.

El proceso de construir la Agenda Anual es resistido porque pone en evidencia prioridades que, al hacerse explicitas, suelen postergar los temas accesorios. Como consultor de gobiernos corporativos he participado en muchos de estos procesos, comprobando la sorpresa que en muchos directores causa el constatar que la importancia atribuida a un determinado tema está íntimamente ligada a las horas de estudio y de trabajo que implica una Agenda Anual. De no ser así, el tiempo (siempre el recurso más escaso) terminará imponiéndose sobre la disciplina deliberativa que, al ejercerse con la solvencia que el asunto amerite, transforma las “buenas intenciones” en acuerdos mejor fundamentados.

Este sano ejercicio posibilita, además, percibir riesgos ocultos o subestimados, reconocerlos y estudiar formas alternativas para transferirlos a la Administración o, simplemente, para ser abordados como un hecho de la causa.

La construcción de una Agenda Anual corporativa suele confundirse con una especie de “calendarización de sesiones de directorio”, una suerte de dietario elaborado con pautas más o menos acotadas a la contingencia interna de la empresa, o a ciertos avatares políticos, sociales, laborales o económicos que ocupan el interés general. Sin desconocer la incidencia que tales hechos puedan tener en la organización, el propósito de la Agenda Anual es priorizar tareas y analizar urgencias, fortalezas y debilidades, competencias y riesgos, todo en un proceso de estudio, reflexión y debate corporativo que jerarquiza, sin olvidar, por cierto, que el diablo suele estar en los detalles.