Gestión de riesgos: El caso CLC

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Clínica Las Condes
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Autor
Sergio Guzmán L.
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Mientras los directorios fueron percibidos sólo como instancias responsables de afincar la estrategia y la cultura de la compañía, su evaluación era medida bajo los parámetros concluyentes del éxito o del fracaso. El riesgo se consideraba un “evento producto del azar” y no un factor asociado a las consecuencias aleatorias que generan los actos humanos y, por tanto, inherente a las determinaciones y objetivos acordados por el directorio y procesados por la Administración. Así, los gobiernos corporativos pasaron a ser responsables de identificar los principales riesgos de la organización y de poner en marcha los sistemas apropiados para gestionarlos. Esta exigencia, rechazada durante años por directores y gerentes, se consolidó con la crisis “subprime” de 2008. Hoy, es un requerimiento exigible a todo buen directorio.

Entre las características institucionales que dieron vida a la Clínica Las Condes (CLC), destaca la voluntad de sus fundadores para que los dueños de la corporación fueran los médicos que ejercerían sus profesiones en ella y la cuidarían. Hoy, según se aprecia, tal propósito ha ido desdibujándose con los años: los médicos accionistas, que hoy reúnen aproximadamente el 50% de la propiedad, ponderarían el ejercicio de sus profesiones por sobre el espíritu fundacional que dotaba de singular fortaleza a la corporación. Esto ha significado para CLC una progresiva pérdida de liderazgo y, hace pocos meses, la renuncia de uno de sus directores que denunció conflictos de intereses no resueltos entre los médicos accionistas y quienes no lo son.

Adicionalmente, CLC reconoció este año errores de contabilidad en los ejercicios de 2016 y anteriores por una cifra superior a $ 10.500 millones. En entrevista al diario La Tercera, el anterior presidente señaló que el directorio de CLC había “cumplido satisfactoriamente” al informar con prontitud los errores constatados por la auditoría de los estados financieros correspondientes a esos períodos, y agregó que, a la luz de tales hechos, el directorio debía dar mayor importancia al “plan de riesgo de la compañía”.

Las empresas desfallecen cuando no anticipan riesgos que evolucionan y no son detectados a tiempo. Esta previsión es responsabilidad principalísima de los directorios. Los seres humanos en general, pero especialmente los hombres -que, valga la disquisición, comprendían la totalidad de los nueve directores de CLC, situación que no varió en el nuevo directorio de abril pasado- tendemos a observar en forma fragmentada nuestro entorno y a poner la mirada en el aspecto que privilegiamos y, hablando de negocios, en nuestros intereses particulares y sus resultados, perdiendo de vista el propósito fundacional, su marco general y las complejas interconexiones que hay entre estos factores.

Gestionar el riesgo de manera coherente es lo que hoy se denomina “Enterprise Risk Management” (ERM). El directorio debe convencerse de que la Administración desarrolla un proceso de gestión de riesgo real y eficiente. Juega, además, un importante rol corporativo de supervisión y de valor agregado en este proceso, identificando las formas en que los riesgos se interrelacionan mutuamente y transparentando ante accionistas e inversionistas las tareas corporativas de vigilancia y control en dicho proceso.

La planificación estratégica, presente por largo tiempo en las organizaciones y, en general, bien entendida por los directorios, se fortalece al considerar el factor riesgo como una constante corporativa de la que no debemos prescindir. El ERM es una herramienta que permite mejorar la excelencia en la ejecución de la estrategia, fase donde las organizaciones suelen fallar.