Cultura y remuneraciones

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Autor
Sergio Guzmán L.
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En 1980, los gerentes generales de las 100 compañías más grandes listadas en la Bolsa de Londres tuvieron remuneraciones 25 veces superior a las que recibía el empleado promedio. En 2016 -sumando sueldos, fondos de retiro, programas de salud, primas por contratación y desvinculación del cargo de gerente general- esa diferencia era de 130 veces. La justificación de esta bonanza -así lo señalan los directores- fue el criterio de contratar a sus gerentes en el mercado abierto, remunerándoles según su valor de escasez. Esto es, por su aporte a la organización valorizado en salarios de mercado.

Pero la realidad es distinta. Por una parte, la mayoría de los gerentes generales son personas que escalan en la misma compañía hasta alcanzar esta posición de privilegio. Por otra, los resultados: entre los años 2000 y 2008, el índice de precios de las acciones británicas cayó 30%, mientras la remuneración de sus gerentes generales subió en promedio 80%.

Lo anterior alienta el actual debate referido a la forma de compensar a los altos ejecutivos. Tal decisión, hasta ahora considerada una facultad exclusiva y excluyente del mundo directivo y, específicamente, de su Presidente o del controlador, se abre hoy a un escrutinio más amplio que incorpora nuevos actores. Es lo que promueve, por ejemplo, la nueva legislación en los Estados Unidos al recomendar que el acuerdo sobre estas compensaciones tome en cuenta el parecer de los inversionistas institucionales, tanto en lo que se refiere al paquete de remuneraciones de los altos ejecutivos, como a la diferencia entre ellas y la del común de los empleados.

La trasparencia es un valor que las compañías u organizaciones de cualquier naturaleza consideran en sus códigos de buenas prácticas. Bajo este sano e ineludible predicamento, es necesario que los gobiernos corporativos fundamenten con claridad los mecanismos que usan para fijar la compensación de sus altos ejecutivos y el rango que hay entre esas remuneraciones y las que reciben los demás empleados. Tales fundamentos han de servir para defender estos acuerdos, tanto al interior de la empresa como frente a los accionistas e interlocutores externos.

Lo que hacía grande a una empresa en el pasado descansaba principalmente en las competencias y habilidades de quien la lideraba. Hoy, en un mundo más complejo y diverso, las competencias residen en los equipos.

El ser humano tiende por naturaleza a rodearse de similares. Nuestra cultura, en la que aún predomina el tipo “one man show”, hace que quienes comparten la cúpula del poder se relacionen, comparen y compitan entre ellos por ser los mejor remunerados. Esta lógica de “club” que induce a una escasa movilidad y a privilegios que se entrecruzan y comparten, es cada vez menos sostenible. Las empresas deben transitar a una cultura de colaboración y trabajo en equipo que les permita atraer, desarrollar y retener talento.

En una cultura colaborativa, la equidad de dar a cada cual lo que aporta, y donde el esfuerzo y el éxito es del equipo, el diferencial de remuneraciones es un factor crítico que valida modelos de negocios sumando habilidades y compromisos. Es, en definitiva, una cultura empresarial sustentable.

Parte del descontento de muchos jóvenes con el modelo de desarrollo que tanto éxito, progreso y bienestar ha traído a la humanidad, obedece a este comportamiento anacrónico de “club”, conducta que debe dar paso a una cultura colaborativa, donde la trasparencia y el mérito prevalezcan.