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Una de las decisiones más difíciles en la vida de una empresa es el relevo generacional. El “carpe diem, quam minimum credula postero” (aprovecha el día, no confíes en el mañana) suele ejercer tal influjo en quien ostenta un liderazgo, que el traspaso voluntario de poder o de funciones es casi siempre postergable, una resolución sin tiempo definido. En el ámbito empresarial, el síntoma es particularmente nítido cuando el líder saliente es, además, el accionista controlador y ha tenido una gestión exitosa.

Recuerda Eliodoro Matte en entrevista dada a un medio matutino (El Mercurio, 20 de marzo 2016) que hace cuarenta años en el directorio de La Papelera a él le había tocaba ejercer un nuevo liderazgo cuando, frente a una “solicitud” del entonces Ministro de Economía de que la compañía accediera a una rebaja fuerte de aranceles a cambio de liberar los precios fijados, el entonces presidente del directorio, el ex presidente de la República Jorge Alessandri, se oponía porque ello se traduciría en una debacle para la Compañía. Efectivamente la liberalización de la economía, fuertemente resistida por quien se suponía era el adalid de la economía de mercado en el ámbito político, se tradujo en una pérdida de participación de mercado para CMPC, pero permitió finalmente que la empresa se desarrollara en lo que hoy se ha transformado: CMPC es la cuarta productora de celulosa más grande del mundo, tiene plantas en ocho países, da empleo a 17.500 personas y sus ventas anuales se aproximan a los US$ 5,000 millones, mayoritariamente en el extranjero cosa que era inexistente al momento de la liberalización de la economía Chilena. Jorge Alessandri a pesar de estar en desacuerdo, recuerda Matte, señaló que “…hay que creer en los jóvenes…viene una nueva economía”.

Ese mismo espíritu es el que veo en el actual recambio que ha propiciado la familia Matte liderada por su próximo past president. El mundo vive nuevos tiempos, tan radicalmente diferentes como los que les tocó enfrentar a quienes navegaron la liberalización de la economía en Chile; los que creyeron en el mundo que advenía crecieron y prosperaron y los que se quedaron atados a las premisas del éxito pasado murieron y fueron historia. Eliodoro Matte habría hecho suyo el realismo que confiesa Pablo Neruda en su Poema 20: "Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos". Los lugares de vanguardia que mantiene Chile en Latinoamérica requieren de un relevo generacional coherente y ordenado, pero urgente.

La sabia decisión de la familia Matte se ha visto sin embargo forzada como resultado de las prácticas colusivas confesas que se practicaron en su filial Tissue. Todos los gerentes generales de CMPC Tissue del periodo investigado por colusión están siendo imputados en el proceso de colusión. Denota un tema no circunstancial o asociado a algún ejecutivo exclusivo, sino endémico de esa cultura. CMPC ha revelado ser una empresa de cultura rígida que no entiende bien los procesos de personas y que domina a la excelencia los procesos de materiales y de información. Gran desafío del nuevo directorio será poner el tono de una nueva cultura corporativa que privilegie los procesos de personas, donde será necesario incorporar focos nuevos al quehacer corporativo que generen una cultura empresarial más amplia, renovada y participativa, acorde con los nuevos tiempos.

Razón también tienen las aprensiones de Eliodoro Matte de que el afán de incrementar los controles al interior de La Papelera derive al extremo de amagar “el espíritu emprendedor y de innovación que necesitan las empresas y el país para crecer”. En efecto, la conducta más recurrente del Estado y las empresas frente a una crisis, es más regulación, más normas restrictivas, más escollos burocráticos. La reacción, más defensiva que proactiva, no resuelve la cuestión de fondo, cual es dotar a la organización de una cultura ética y corporativa consensuada que la guíe hacia el objetivo común, proceso multifacético liderado por un directorio provisto de una Agenda Anual y que se autoevalúa periódicament

La presión sobre el funcionamiento de los directorios en Chile seguirá en aumento, tal como ocurre en los países con más alto desarrollo. Sus decisiones están bajo la lupa escrutadora de los grupos de interés que gravitan a su alrededor, forzándoles a explicitar y justificar sus acuerdos, y a realizar sus tareas con transparencia y visibilidad.

Este nuevo escenario, unido al explosivo avance de la cibernética, crea grandes oportunidades para los directorios. Pero también presenta riesgos vinculados al desconocimiento o indiferencia acerca del rol que juegan las redes sociales y la cibernética en la indagación, transparencia y veracidad de la información. En muchos casos, esta ignorancia ha contribuido de manera determinante al desplome de imágenes corporativas, al deterioro de marcas o a suculentas pérdidas patrimoniales de los accionistas.

Antaño bastaba con tener buenas relaciones con algunos medios de prensa para contener la publicidad de hechos o situaciones que pudiesen menoscabar la reputación de personas o marcas. Los casos Penta y SQM son muestras inequívocas del poder que ejercen los medios de comunicación social -y la cibernética asociada a ellos- en el debilitamiento de posiciones empresariales que parecían consolidadas.

Penta, con 75 mil menciones en Twitter y Facebook en un solo día, y SQM, con cerca de 40 mil, acreditan la relevancia que tiene esta nueva era digital en el buen funcionamiento de los directorios.

A lo anterior se agrega un severo cuestionamiento a la clase empresarial por supuestos abusos asociados a prácticas que siempre existieron, aunque sin ser “fiscalizadas” por redes sociales carentes de riesgos y costos para crear, desarrollar o difundir noticias.

Lo que haga o deje de hacer un directorio interesa no sólo a la Administración, a los accionistas, a la autoridad fiscalizadora y a los analistas financieros, sino al público en general, lo que obliga a corregir improvisaciones y amateurismos pretenciosos. No obstante, muchos directores de empresas permanecen ajenos a esta realidad, desdeñando el avance de las tecnologías de información (TI), sus evidentes ventajas y urgentes desafíos.

Las redes sociales son un riesgo asociado a las TI, condición que genera, al menos, los siguientes problemas:

1) Entrega de información no confiable, casual o intencional;

2) Controles internos deficientes o inexistentes;

3) Daños a la imagen de la empresa, a la reputación de los directores y/o al prestigio de la Administración;

4) Pérdidas patrimoniales evitables;

5) Demandas de la autoridad fiscalizadora y/o de los accionistas minoritarios contra los miembros del directorio y/o gerentes.

Los directorios corporativos deben estar compenetrados del uso e implicancias de las TI, y aprovechar sus ventajas para regular, dirigir y supervisar a los gerentes, exigiéndoles una estrategia tecno-informativa que contenga presupuestos, talentos, recursos, reportes y certificaciones en un amplio mapa de riesgos estratégicos.

Constituiría una voz de alerta para el directorio si la Administración resistiere este requerimiento.

La incorporación al diario The Boston Globe de un nuevo editor y un nuevo abogado, ambos outsiders del establishment bostoniano, fue determinante para el exitoso resultado obtenido por el equipo Spotlight en la investigación periodística que acreditó abusos generalizados y reiterativos de sacerdotes católicos a niños y jóvenes residentes en el estado de Massachusetts.

Algunos amigos directores, proclives a la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, me han dicho que la teoría del “outsider” es impracticable en sus directorios. Respaldan sus aseveraciones en la necesidad de que los directores compartan criterios asociativos, trayectorias de vida y grados de camaradería, elementos indispensables -aseguran- para generar las confianzas internas que un "afuerino" no garantiza.

En Chile, como en muchos países, los directorios están conformados por seres humanos con características étnicas, educacionales, de edad y género similares. Lo mismo ocurre con las especies del reino animal: los perros se juntan con los perros y los gatos con los gatos. Es bastante raro que un perro tenga afecto por un gato; cuando ocurre, el hecho se "viraliza" como algo excepcional. En una fiesta, matrimonio o evento social de cierta envergadura, buscamos socializar con algún invitado que armonice con nuestro estilo, ojalá tolerante y amistoso, condescendiente y no muy intenso. Los parientes del novio o novia se juntan entre ellos, y las mujeres van juntas al baño. Me pasa, incluso, con mis nietos: sé que me quieren, pero basta que se aproxime algún niño o niña de su edad y, aunque no se conozcan, pronto desaparecen. ¿Quién no ha tenido ganas de compartir algunos minutos con un chileno fuera del país, sin conocerle, por la sola circunstancia de tener una nacionalidad común?

Fuere por naturaleza, desmotivación o molicie, o por todo a la vez, el ser humano tiende a crear alianzas embrionarias con quienes piensan y actúan como él; con quienes se siente ligado por experiencias e historias comunes, afinidad de valores e instrucción. Escucha el mensaje y lo procesa en su “disco duro”: si la información que recibe coincide con la propia, está de acuerdo; de lo contrario, lo impugna. Así, de manera casi imperceptible, se va rodeando de personas complacientes, aliados que preguntan poco y que no exigen demasiado rigor analítico para alcanzar consensos.

¿Cómo lograr evitar que el foco común que tienen personas semejantes genere problemas?. Es el caso de la crisis que ha vivido la empresa Volkswagen donde la marca ha sufrido los embates de una cultura que privilegió a ciegas el objetivo de destronar al líder mundial Toyota y que no vio que para ello sus ejecutivos llegaron a falsificar los test de las emisiones de sus autos.

Si la cultura de la empresa no permite incluir directores diversos con los que se desarrollen confianzas reciprocas, hay que diseñar medios sustitutivos, que minimicen la tremenda desventaja de no tener una mirada mas amplia que permita mejor anticipar oportunidades de generar riqueza y situaciones de riesgos.

Hay dos instrumentos o procesos que pueden reemplazar al deseado director afuerino: la construcción de una Agenda Anual consensuada; y la autoevaluación del directorio. Estos instrumentos o mejores prácticas permiten a los directorios observarse como un cuerpo “desde afuera” y así reconocerse en sus competencias y falencias, en sus distintas miradas alternativas y complementarias. El outsider será entonces estos nuevos procesos directivos que complementarán al equipo con una visión nueva, donde cada cual reconocerá a este nuevo y poderoso integrante que es el propio directorio mirado desde cada uno de los directores.

Ganadora del último Óscar a la mejor película, Primera Plana es un film que recrea los pormenores del trabajo periodístico realizado por el diario The Boston Globe, sobre abusos sexuales generalizados y reiterativos de sacerdotes católicos en contra de jóvenes y niños residentes en Massachusetts. Junto con desenmascarar a una centena de clérigos autores de estos delitos, la minuciosa investigación del equipo de reporteros Spotlight deja también en evidencia a los encubridores, representados por el influyente Cardenal Low, primado de Boston, quien debió dimitir a su altas responsabilidades. El profesionalismo investigativo del cometido, valió a The Boston Globe el “Premio Pulitzer Servicio Público Año 2003”.

Uno de los puntos altos de esta magnífica película es revelar la tendencia natural del ser humano para construir ideologías y culturas en torno suyo, la supremacía ética o intelectual que les otorga respecto de conductas que estima incidentales o secundarias, y una cierta inclinación a soslayar todo aquello que pueda amenazar su hegemonía. La pedofilia ejercida por los sacerdotes involucrados había sido denunciada públicamente y conocida por las más altas jerarquías eclesiásticas, políticas y judiciales del estado de Massachusetts. Pero fue un abogado de origen armenio, no católico, y un nuevo editor judío, procedente de Miami, ambos distantes de la tradición y cultura bostoniana, quienes reviven la investigación y le dan la relevancia que la autoridad ocultaba y la sociedad ignoraba.

Así como las ideologías y las culturas facilitan la convivencia y estandarizan procesos humanos, ellas suelen incentivar la ignorancia en nuestras propias responsabilidades. En efecto, los mismos reporteros que destapan el escándalo a solicitud de terceros no involucrados, reconocen luego haber recibido denuncias cuya gravedad desestimaron. Este fenómeno que ocurre con la Iglesia Católica, es de la misma naturaleza que subyace a otros del tipo, como fueron: el exterminio masivo de los judíos en los campos alemanes; la esclavitud que reinó hasta no hace mucho en el mismo Estados Unidos; el yihadismo y su “Guerra Santa”; o la misma Inquisición Española del siglo XVI. Como lo ha dicho el filósofo portugués Spinoza, el hombre no puede vivir sin ideologías, ya que es consustancial a su forma de organizarse, reconocerse y validarse.

Un subconjunto de nuestras ideologías lo constituye nuestras culturas, que prevalecen en nuestras empresas, cada vez mas relevantes en el bienestar de nuestras sociedades. Las conductas inadecuadas y muchas veces sorpresivas de muchos de nuestros directorios de empresas chilenas y del mundo es factible admitir que hubiesen tenido otro derrotero de haber reconocido este aspecto tan estructural de nuestra naturaleza y por tanto de haber diseñado directorios con uno o mas directores “afuerinos”. Estos directores “afuerinos” de la cultura predominante en la empresa, habrían aportando nuevas visiones al proyecto común -como el abogado armenio o el nuevo editor en Spotlight. La práctica que yo he observado en mis consultorías a directorios es que en una gran cantidad de los casos, los directorios se ufanan y congratulan por lo homogéneo de su equipo, que les permite llegar rápido a consensos, sin el desgaste del debate de posiciones diversas. El “outsider” no pretende cambiar la cultura de una institución, sino fortalecerla. Su propósito es aportar información, ampliar la mirada y dotar a la empresa de una diversidad inteligente, deductiva, empírica y funcional a la cultura que le es propia.

La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) ha reiterado la necesidad de convenir al interior de cada directorio respecto del número máximo de directorios que es deseable que tenga una misma persona y el tiempo que requiere cada director para tener un buen desempeño en el cargo. Sin embargo, la primera encuesta tomate®/La Tercera a los gobiernos corporativos chilenos, indica que sólo un 25% de los directores de grandes empresas acogen esta recomendación de la autoridad reguladora, cifra que aumenta solo a 45% entre los gerentes generales.

¿A qué obedece esta disparidad de criterio en un tema considerado mundialmente como buena práctica corporativa? ¿Por qué la inmensa mayoría de los directores chilenos estima que la sugerencia de la SVS implica desconocer que la capacidad profesional y la dedicación son atributos que deben ser evaluados caso a caso? Lo que subyace en esta controversia son distintas concepciones del rol que corresponde desempeñar a los directorios, especialmente en nuestros días.

Para algunos -la mayoría- el poder del directorio se sustenta en la capacidad resolutiva de sus miembros individualmente sometidos a entrenamientos análogos o complementarios al del gerente general. Así, cada director estaría calificado para entender asuntos administrativos en profundidad, como también las aristas jurídicas, normativas y económicas implícitas en sus proposiciones. Bajo esta mirada cultural predominante, un buen gobierno corporativo se ampara en la experiencia, y preparación individual de sus miembros; esto es, en las fortalezas personales de cada director, donde particularmente la inteligencia está en la “cabeza” de cada uno de ellos. Por lo tanto, dado que las virtudes de cada director son diferentes e individuales, no es posible estandarizar al directorio como ente colectivo.

Para otros -los menos- el directorio es un poder cuya base de sustentación es la sabiduría colectiva de los pares que lo conforman, y sólo actúa como tal cuando opera como un cuerpo colaborativo. En esta mirada, la “inteligencia” radica en la calidad de las conversaciones que se da en su interior, ambiente que sólo puede lograrse cuando los miembros del directorio son capaces de compartir sus luces y sus sombras, teniendo a la confianza como requisito básico e irremplazable para crear inteligencia colectiva, ya que sin confianza es muy difícil compartir juicios donde muchas veces no está sino la intuición, sin mas fundamento. Esta forma de hacer directorio requiere de tiempo de calidad y cantidad para desarrollar credibilidades mutuas. Un proceso de esta naturaleza que compromete no solo el intelecto y sus certezas sino particularmente las dudas, anhelos y temores de cada uno de los directores, es difícil de conciliar si la agenda es breve y mezquina y solo se circunscribe a compartir hechos con fundamento cartesiano.

Nuevas tendencias de administración destacan que las organizaciones planas e informales predominan por su capacidad de innovar y que aquellas basadas en estructuras jerárquicas y formales, si bien son muy eficientes en desarrollar procesos, no lo serán al momento de re crearse y de innovar. Lo mismo sucede con los directorios, donde formatos tradicionales son útiles en la agenda rutinaria, pero ineficaces para moldear nuevas culturas y descubrir sucesos que reportan oportunidades y riesgos desconocidos.

Todo indica que la autoridad reguladora no está tan perdida al solicitar que este tema sea motivo de reflexión al interior de los directorios.

La televisión abierta o lineal como se le conoce hoy, está viviendo una crisis que puede ser terminal al ser reemplazada con gran rapidez por las nuevas plataformas digitales. Ella, la han sufrido todos los canales de televisión, pero muy especialmente TVN.

La compleja realidad que experimentan hoy las empresas en el mundo requiere tener gobiernos corporativos capaces de anticiparse para leer adecuadamente su competencia, los cambios tecnológicos, ser eficientes y todo ello agregando valor económico. Esa es la responsabilidad que reciben los directorios de sus accionistas. En el caso de las empresas del Estado de Chile la delegación al directorio la realiza el Ejecutivo, compartiendo poderes con el Senado sólo para los casos de Codelco y TVN. Ha quedado en evidencia que este modelo es malo para Chile.

TVN ha perdido $18 mil millones los primeros nueve meses del año, poniendo su viabilidad financiera en jaque. En la designación del directorio de TVN priman criterios políticos en desmedro de competencias directivas, cosa que sucede en la mayoría de las empresas del Estado.

En el mundo desarrollado el sustituto de las juntas de accionistas para las empresas del Estado, ha sido la creación de una empresa holding estatal única que, elegida de manera democrática e integrada por personas competentes, conforma un directorio profesional autónomo del poder Ejecutivo. Éste es el responsable de designar y evaluar a los directorios en las empresas del Estado, definir los mandatos que ellos deberán seguir para ser exitosos, poner el tono de su cultura corporativa y fijar las compensaciones para sus directores, acordes con las competencias y exigencias de tiempo requeridas. Es inconcebible, por ejemplo, que un director de TVN obtenga como máximo una remuneración mensual de $700 mil.

Solo así podremos modernizar el gobierno corporativo de nuestras empresas estatales, cada vez más complejas de dirigir, cumplir su mandato público y agregar valor económico a su gestión.