Blog

Blog

La innovación, dinamismo fundamental para crear valor empresarial y ampliar las fronteras de los mercados libres y globalizados, debe ser asumida primordialmente al interior de las empresas. Los indicadores de inversión en innovación señalan que Chile está al debe, ubicándose por debajo de países como Brasil, Argentina, México y Costa Rica.

¿Puede innovar una empresa cuyo directorio no es innovador?

Convengamos que el directorio es la instancia corporativa donde se inspiran, conectan y lideran las adecuaciones de una organización a las novedades y experiencias que les pueden ser útiles. Esta responsabilidad ha sido delegada tradicionalmente a las gerencias ejecutivas donde la innovación es un objetivo estimulado por gratificaciones tradicionales: bonos.

Pero así como es riesgoso no innovar, no hay innovación sin riesgo. Las recompensas monetarias que premian exclusivamente “números azules” o resultados favorables de alguna gestión específica, suelen transformarse en factores regresivos de creatividad e innovación. Más aún -lo hemos visto en casos de muy reciente conmoción interna e internacional-, tales prácticas incentivan conductas reñidas con la ley y/o con la ética. Es lo que advierte Ayn Rand en La Rebelión de Atlas: "El dinero exige que vendas, no tu debilidad o estupidez, sino tu talento (...) No te dará un código de valores si has evadido el conocimiento de qué valorar (...) El dinero es un efecto, no una causa, y será siempre el producto de tu virtud, pero no te dará más virtud ni redimirá tus vicios".

La forma más eficiente para crear maestría sustentable es a través de una práctica reflexiva del directorio, transmitida adecuadamente a la gerencia, que estimule la innovación y dé a la empresa una mayor autonomía. La reflexión permite lidiar con el lado negativo del apego, la rutina y la falta de tiempo.

Observamos que nuestra cultura corporativa impacta negativamente en la innovación. Las empresas chilenas -hay excepciones, por cierto- remuneran a la gente por lo que hace y no por lo que piensa. Sólo el gerente tiene la facultad de pensar; el resto, ejecuta lo que se le ordena. Esta irreflexiva verticalidad de funciones es premiada con la permanencia del “obediente” en su cargo, mientras al “disidente” se le castiga con la indiferencia o el despido. Así, la organización piramidal impone el miedo como la emocionalidad base en sus relaciones jerarquizadas.

Entre los factores enemigos de la innovación, cabe mencionar los siguientes:

- El apego: los seres humanos vivimos apegados a nuestros miedos, creencias, principios y pertenencias.

- La experiencia: ponderamos lo conocido o vivido en perjuicio del cuestionamiento y de la curiosidad.

- El saber: ciega y conculca nuestra apertura a nuevos discernimientos.

- El tiempo: asoma como distractor de nuestras rutinas y no como valor para incrementar nuestra productividad.

Las mayores innovaciones han surgido de alguien que ha hecho alguna pregunta poderosa. Quien no hace preguntas restringe severamente su capacidad de innovar. Es necesario -imperativo, diría yo- decir “¡no sé!”. Esta declaración puede inferir una cierta debilidad en quien la formula, pero suma mucho más de lo que resta. La ignorancia no es, obviamente, una bendición, pero sí un incentivo a la curiosidad y al misterio; a la posibilidad de maravillarse con lo nuevo, con lo que está por venir. La innovación se nutre de lo que ignoramos. Es la conclusión del Premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman: “El conocimiento es un tesoro, pero puede ser más dañino que la ignorancia”.

Por eso, la calidad de preguntas que formula un directorio determina la posibilidad de poner a la innovación en el centro de la cultura empresarial.

A diferencia de las empresas tradicionales, cuyos resultados se sustentan prioritariamente en variables económicas, las denominadas Empresas B incorporan en su ADN las dimensiones económica, social y medioambiental.

El deber fiduciario del directorio de una empresa tradicional obliga a incrementar el valor económico de la compañía y, con ello, el patrimonio de los accionistas.

Cualquiera otra consideración que distraiga este enfoque estrictamente financiero, por loable que fuere la iniciativa, corre el riesgo de ser objetada por uno o más socios, sin importar la participación individual que tengan en la propiedad de la empresa. El deber fiduciario en una empresa B, en cambio, considera un conjunto más amplio de indicadores. A las variables económicas suma aquellas vinculadas a materias sociales y medioambientales, cuyos frutos tardan más en concretarse. Sus directorios son responsables de instalar en la organización una cultura que integre esas tres dimensiones con los principios de lealtad, esmero y coherencia exigibles a un buen gobierno corporativo.

Mi experiencia como director de empresas B y mi cercanía con varias indica que la mayoría conforman sus directorios de manera tradicional: entre cinco y nueve integrantes que se reúnen una vez al mes, con agendas y prácticas no muy distintas a las de empresas no B. Sus conductas obedecen a personas que, no obstante los deseos de mirar hacia universos de más largo plazo, son hijos de la cultura predominante en nuestros días y no saben hacer algo muy distinto a los estándares que conocen. Los conductores de estas empresas no son “directores B”, sino personas bien intencionadas que se encuentran en todo el abecedario corporativo: de la A a la Z.

Para avanzar hacia un verdadero funcionamiento B, el directorio debe manifestar explícitamente los principios, formas, procesos y estilos que inspiran su tarea. El discernimiento debe conducir a la armonización de los factores lucro, medioambiente y comunidad, propósitos que suelen rivalizar entre sí. Pero nuestra realidad demuestra que las empresas B, como muchas tradicionales, han transformado sus directorios en espacios que reúnen a profesionales aptos para generar redes y/o financiamientos, objetivos legítimos y necesarios que debieran ser canalizados a través de instancias ejecutivas distintas a la finalidad de un buen gobierno corporativo.

Ser empresa B significa un mayor compromiso para sus directorios. Junto a las responsabilidades legales con sus accionistas por los resultados financieros, deben cuidar que la organización genere los frutos sociales y medioambientales que las identifica. En concreto, seria surrealista que el solo hecho de declarar ser distintos permita transformaciones tan radicales como las que soporta el papel.

Mucho antes de que explotara el escándalo en la Volkswagen había un progresivo cuestionamiento público de la articulación y marcha de su directorio. El mercado había tomado nota de la situación y, desde hacía algún tiempo, las acciones del gigante alemán se transaban en bolsa con un descuento mayor que el de sus competidores. El reproche apuntaba, primordialmente, a la forzada e irreflexiva homogeneidad de sus miembros.

La falta de “masa crítica” que cohabitó tradicionalmente en los gobiernos corporativos de VW, facilitó la consumación de fraudes millonarios que pudieron evitarse con directorios empoderados para ejercer una evaluación real y permanente de sus equipos directivos. Estas saludables mediciones, que aportan valor económico y social a la empresa, y elevan su rentabilidad, suelen concluir en la necesidad de readecuar el directorio a los requerimientos presentes y futuros de la compañía y, con ello, refrescar su composición.

Muchos controladores postergan esa decisión, actitud que impide el ingreso de nuevos directores con la idoneidad de perfiles requeridos. Tal actitud responde, a veces, a un desconocimiento o indolencia acerca de las repercusiones positivas que un buen directorio tiene para la empresa. Otras veces, a las secuelas dolorosas que las desvinculaciones ocasionarían a quienes sirvieron con lealtad y profesionalismo desde el directorio. Reconocer estos hechos y actuar en consecuencia no es un atributo de nuestra forma de hacer empresa, especialmente cuando los directores acumulan muchos años ejerciendo su rol.

La legislación sobre gobiernos corporativos de países desarrollados evita normas que acotan el plazo máximo de un director para ejercer el cargo. Han entendido que la experiencia es un valor corporativo y que un nuevo director requiere entre tres y cinco años para adquirir conocimientos específicos de toda compañía que opera en mercados complejos, competitivos y con activos intangibles.

El problema no es fácil de resolver. Cada situación está inmersa en un mundo independiente, actores y observadores con sus propias realidades y coherencias, distintos puntos de vista y miradas, incluso contradictorias. Pero avancemos algunas propuestas.

El primer paso para estructurar un buen equipo directivo es convenir el propósito y los objetivos estratégicos de la empresa y, una vez definidos, identificar el perfil del directorio que lidera la organización en el cumplimiento de sus metas. El paso siguiente es revisar las experiencias y habilidades de los actuales directores y las del equipo directivo, cotejarlas con los perfiles convenidos y corregir las brechas existentes. Cumplidos los pasos anteriores, deberá diseñarse una ruta de mediano plazo para renovar el directorio, fase que comprometerá renuncias, algunas voluntarias, otras forzadas.

Para que este proceso tenga legitimidad, es preciso delinear una estrategia que involucre a los accionistas porque son ellos quienes eligen a los directores. Los accionistas estarán mejor servidos si no intentan restringir artificialmente las habilidades del directorio para ejercitar su juicio y discreción en resguardo de los intereses de la compañía.

Así como los buenos directorios evalúan periódicamente al gerente general, también son responsables de abordar su propia renovación. La tarea apunta a la excelencia de los gobiernos corporativos y de la gestión empresarial.

 

Los seres humanos somos observadores particulares: vemos con los ojos pero observamos con las distinciones individuales que poseemos. Si nos muestran una radiografía de tórax y no tenemos la formación médica para interpretarla, solo veremos una imagen negra en la cual, con mucho, reconoceremos una silueta humana. En cambio, el médico radiólogo, fruto de su conocimiento y experiencia profesional mirando radiografías similares, podrá observar muchas cosas.

Incluso, aunque tuviésemos orígenes y bagajes parecidos, nuestras emociones particulares nos harían observadores diferentes. Es la conclusión del relato acerca de dos vendedores de zapatos que en el siglo XIX fueron enviados a un país africano donde la mayoría de sus habitantes caminaba descalzo. Al llegar, uno de ellos comunicó a su jefe que regresaría de inmediato porque, dijo, “aquí nadie usa zapatos". El otro, nada más arribar, telegrafió a su jefe: "Me quedo. Perspectivas fabulosas. No tenemos competencia". Ambos vendedores habían constatado el mismo hecho (estos africanos caminan descalzos), pero interpretaron esa realidad con el sello individual de sus propias distinciones.

Cada ser humano tiene un mundo propio, definido por su genoma y alimentado por experiencias personales que construyen una estructura única de coherencias cultivadas a lo largo de su vida. Tales experiencias se forjan en una cultura asociada a estudios, valores, ideologías y creencias religiosas, entre otros muchos factores. A pesar de que nuestras experiencias en esos dominios pueden parecerse, todos somos distintos en mayor o menor grado. Y es en esa diferencia donde emerge la riqueza de ampliar y compartir visiones, sumando nuestros talentos.

Muchos estiman que la realidad es una sola y que ella existe con independencia del observador. Esta apreciación hace que con frecuencia intentemos imponer nuestra visión de “lo real” -esto es, de la existencia verdadera y efectiva de algo o de alguien-, postura contrapuesta a hipótesis alternativas que perciben la realidad como inseparable del observador y, más elocuente aún, construida por él mismo. Es lo que ocurre en el ámbito empresarial cuando el presidente del directorio regaña a su gerente general por no haber visto las oportunidades ni vaticinado los riesgos que, a su juicio, eran "evidentes". Esta argumentación presume que las oportunidades vuelan en el jardín como mariposas, y que sólo bastaría una red para capturarlas. Sin embargo, como apuntan las teorías alternativas y no excluyentes sobre realidad, biología humana y emociones, las oportunidades o riesgos surgen del observador que las distingue, y no de otro lado.

El tema es relevante en el mundo de los directorios. Invita a la curiosidad, al desapego, a la reflexión y a la confianza; a recuperar esa apertura de mente, esa candidez que nos permitió de niños aprender con celeridad, evolución que los adultos muchas veces frenamos. También invita a reconocer los límites de nuestra sabiduría, aceptando que somos observadores con un universo acotado de destrezas individuales, y a comprender que nuestra observación es un corolario válido de nuestras experiencias, tan válido y beneficioso como el de nuestros pares. Una invitación, en fin, a integrarnos en un proceso de permanente aprendizaje.

 

 

Hisao Tanaka, CEO de Toshiba, empresa ícono japonesa con 140 años de vida, debió renunciar a su cargo al comprobarse que la compañía adulteró sus resultados durante siete años. Refiriéndose a este caso, el Ministro de Finanzas del Japón comentó que las reformas referidas al funcionamiento de los gobiernos corporativos respondían a la urgente necesidad de renovar estándares de gobernanza que el empresariado japonés se había resistido aceptar.

¿Ha sido también el empresariado chileno refractario a innovar en estas materias? La interrogante implica distinguir previamente a) entre lo que la ciudadanía espera de sus empresarios y lo que éstos entienden como responsabilidad suya; b) entre los intereses de una sociedad más informada, contestataria y participativa, y la simplicidad que los empresarios buscan al crear valor económico; c) entre los roles del Estado y los que corresponden a las organizaciones privadas; d) entre el bien público que representa la confianza ciudadana en el empresariado y el bien privado del lucro; y e) entre las empresas con buenas prácticas de gobierno corporativo y aquellas que no las tienen.

El bajo nivel de valoración ciudadana que hoy tienen las empresas chilenas, demuestra que tales distinciones no están resueltas. Peor aún, un número creciente de personas percibe que el problema radica en uno de los objetivos esenciales de la actividad empresarial: el lucro.

Peter Drucker acuñó el célebre concepto de “Valor Compartido”. Señala que cuando una empresa concilia su acción con las externalidades negativas -por ejemplo, su impacto ambiental- y el propósito de obtener utilidades, ambos objetivos dejan de contradecirse y se integran armónicamente al éxito empresarial de mediano y largo plazo; reveló que la mejora de la institucionalidad en que se desarrollan las empresas se hacía indispensable para lograr la generación de riquezas. “Crear valor compartido no es filantropía -agregó Michael E. Porter, cofundador de FSG- sino una nueva forma de emprendimiento, de generar riqueza y de conducir a la próxima ola de crecimiento de la economía mundial”.

Y así como tardamos en comprender que el bienestar de los trabajadores y de sus familias es necesario para mejorar los resultados económicos de una empresa, así también nuestros empresarios dilatan la imperiosa necesidad de mejorar sus prácticas de gobernanza. Hoy prevalece el convencimiento de que todo está bien, de que nada debe cambiar y de que sincerar nuestras deficiencias es tiempo perdido. Los gremios, con razón, están abocados a defenderse de legislaciones nocivas al emprendimiento, pero dejan otros temas igualmente relevantes fuera de su agenda. Sólo ahora, como consecuencia del caso Cascadas, la Bolsa de Comercio hizo recomendaciones a los directorios para un mejor desempeño del mercado de valores. Otras muestras más de la reactividad y falta de anticipación en que nuestras empresas y empresarios se desenvuelven, sometiéndose muchas veces a regulaciones ajenas a su realidad, intereses y necesidades.

La contingencia debe servir a nuestros empresarios para reposicionar su valor insustituible en la generación de riqueza, crecimiento, progreso y bienestar de nuestro país. Es, al mismo tiempo, una oportunidad para readecuar estructuras obsoletas en la era digital y, por sobre todo, para anticiparse. Sólo así lograremos ubicarnos “delante de la curva”, evitar los Toshiba y avanzar en buenas prácticas de gobierno corporativo.

“La familia de mi novia” es una de las películas más graciosas que he visto. Pocos días antes de su matrimonio, el enfermero Greg "Gaylord" Focker (Ben Stiller) pasa un fin de semana con la familia de su novia. Ahí conoce a su futuro suegro, Jack Byrnes (Robert De Niro), un padre protector que lo conmina a hacer méritos para pertenecer al "Círculo de Confianza" de la familia. Cuando Jack sospecha que el pretendiente de su hija ha fumado marihuana, le reprocha severamente su conducta, advirtiéndole que si es apartado del círculo de hierro familiar, jamás será reincorporado.

Una de las motivaciones más poderosas del ser humano es su sentido de pertenencia a grupos o culturas. El sapiens tiende naturalmente a vivir en espacios de confianza que cultiva y forja su identidad. Este espíritu asociativo favorece el funcionamiento coordinado entre pares, como en el directorio, pero requiere mayor conciencia de factores que lo vigorizan, debilitan o destruyen.

Convengamos, previamente, que el comportamiento de un individuo está ligado a su naturaleza biológica, y que su psicología se transparenta al relacionarse con otras personas; esto es, cuando adhiere voluntariamente a grupos e interactúa en equipos integrados por quienes profesan intereses compartidos. Así concebido, el grupo no es la suma de intereses individuales. Su necesidad surge de las limitaciones que tiene el individuo para bastarse a sí mismo, y de las ventajas que ofrecen la organización y sus "círculos de confianza" para enfrentar situaciones difíciles de resolver aisladamente.

Entre los elementos del Circle of Trust destaco lo siguiente:

  1. Propósito común. El círculo está entrelazado por las ideas, proyectos y metas compartidas por el grupo.
  2. Formas. Los integrantes deben reunirse al mismo tiempo y en el mismo lugar, permitiendo una visibilidad face to face. El grupo deben integrarlo un mínimo de tres personas, porque dos conforman una relación meramente bilateral; con tres o más, hay un intercambio cualitativo de relaciones multi direccionales
  3. Atribuciones y límites. La reflexión y el debate incluyen una diversidad de temas, reconociendo los márgenes de acción que el grupo tiene, según la posición y facultades de sus miembros
  4. Impersonalidad. El círculo debe tener la disponibilidad de acoger nuevos integrantes y de aceptar la desvinculación de otros, sin que ello afecte la cohesión del grupo.
  5. Valoración individual. Cada miembro es individualmente valorado por su contribución al equipo. Su libertad tiene como único límite las condiciones generales dispuestas por la organización y las internas convenidas por el grupo.

Así como para el individuo su entendimiento de la realidad está en función de sus propias coherencias, también el grupo observa la realidad con un lente común: son alianzas embrionarias de personas que piensan y actúan en el espacio que han constituido.

La tremenda potencia del Circle of Trust es su aptitud para lograr metas que con el esfuerzo puramente individual no son posibles. Siguen el criterio de que la inteligencia obtiene mejores frutos cuando se abren espacios de conversación y de negociación relacional corporativa.

El riesgo es derivar en "narcisismos" que excluyen miradas contrapuestas a determinadas pautas que regulan al grupo y que, a juicio de uno o más de sus miembros, son disonantes con la cultura de la empresa. La confianza que espolea a estos círculos debe considerar resguardos que contrapesen conductas vanidosas en su interior. Uno de ellos, el más importante, es la autoevaluación frecuente del grupo, ejercicio de medición también replicable a un buen directorio.