Renovar los directores

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Autor
Sergio Guzmán L.
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Mucho antes de que explotara el escándalo en la Volkswagen había un progresivo cuestionamiento público de la articulación y marcha de su directorio. El mercado había tomado nota de la situación y, desde hacía algún tiempo, las acciones del gigante alemán se transaban en bolsa con un descuento mayor que el de sus competidores. El reproche apuntaba, primordialmente, a la forzada e irreflexiva homogeneidad de sus miembros.

La falta de “masa crítica” que cohabitó tradicionalmente en los gobiernos corporativos de VW, facilitó la consumación de fraudes millonarios que pudieron evitarse con directorios empoderados para ejercer una evaluación real y permanente de sus equipos directivos. Estas saludables mediciones, que aportan valor económico y social a la empresa, y elevan su rentabilidad, suelen concluir en la necesidad de readecuar el directorio a los requerimientos presentes y futuros de la compañía y, con ello, refrescar su composición.

Muchos controladores postergan esa decisión, actitud que impide el ingreso de nuevos directores con la idoneidad de perfiles requeridos. Tal actitud responde, a veces, a un desconocimiento o indolencia acerca de las repercusiones positivas que un buen directorio tiene para la empresa. Otras veces, a las secuelas dolorosas que las desvinculaciones ocasionarían a quienes sirvieron con lealtad y profesionalismo desde el directorio. Reconocer estos hechos y actuar en consecuencia no es un atributo de nuestra forma de hacer empresa, especialmente cuando los directores acumulan muchos años ejerciendo su rol.

La legislación sobre gobiernos corporativos de países desarrollados evita normas que acotan el plazo máximo de un director para ejercer el cargo. Han entendido que la experiencia es un valor corporativo y que un nuevo director requiere entre tres y cinco años para adquirir conocimientos específicos de toda compañía que opera en mercados complejos, competitivos y con activos intangibles.

El problema no es fácil de resolver. Cada situación está inmersa en un mundo independiente, actores y observadores con sus propias realidades y coherencias, distintos puntos de vista y miradas, incluso contradictorias. Pero avancemos algunas propuestas.

El primer paso para estructurar un buen equipo directivo es convenir el propósito y los objetivos estratégicos de la empresa y, una vez definidos, identificar el perfil del directorio que lidera la organización en el cumplimiento de sus metas. El paso siguiente es revisar las experiencias y habilidades de los actuales directores y las del equipo directivo, cotejarlas con los perfiles convenidos y corregir las brechas existentes. Cumplidos los pasos anteriores, deberá diseñarse una ruta de mediano plazo para renovar el directorio, fase que comprometerá renuncias, algunas voluntarias, otras forzadas.

Para que este proceso tenga legitimidad, es preciso delinear una estrategia que involucre a los accionistas porque son ellos quienes eligen a los directores. Los accionistas estarán mejor servidos si no intentan restringir artificialmente las habilidades del directorio para ejercitar su juicio y discreción en resguardo de los intereses de la compañía.

Así como los buenos directorios evalúan periódicamente al gerente general, también son responsables de abordar su propia renovación. La tarea apunta a la excelencia de los gobiernos corporativos y de la gestión empresarial.

 

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