Renovación de Directores ¿limite al máximo?

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Autor
Sergio Guzmán L.
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La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) ha reiterado la necesidad de convenir al interior de cada directorio respecto del número máximo de directorios que es deseable que tenga una misma persona y el tiempo que requiere cada director para tener un buen desempeño en el cargo. Sin embargo, la primera encuesta tomate®/La Tercera a los gobiernos corporativos chilenos, indica que sólo un 25% de los directores de grandes empresas acogen esta recomendación de la autoridad reguladora, cifra que aumenta solo a 45% entre los gerentes generales.

¿A qué obedece esta disparidad de criterio en un tema considerado mundialmente como buena práctica corporativa? ¿Por qué la inmensa mayoría de los directores chilenos estima que la sugerencia de la SVS implica desconocer que la capacidad profesional y la dedicación son atributos que deben ser evaluados caso a caso? Lo que subyace en esta controversia son distintas concepciones del rol que corresponde desempeñar a los directorios, especialmente en nuestros días.

Para algunos -la mayoría- el poder del directorio se sustenta en la capacidad resolutiva de sus miembros individualmente sometidos a entrenamientos análogos o complementarios al del gerente general. Así, cada director estaría calificado para entender asuntos administrativos en profundidad, como también las aristas jurídicas, normativas y económicas implícitas en sus proposiciones. Bajo esta mirada cultural predominante, un buen gobierno corporativo se ampara en la experiencia, y preparación individual de sus miembros; esto es, en las fortalezas personales de cada director, donde particularmente la inteligencia está en la “cabeza” de cada uno de ellos. Por lo tanto, dado que las virtudes de cada director son diferentes e individuales, no es posible estandarizar al directorio como ente colectivo.

Para otros -los menos- el directorio es un poder cuya base de sustentación es la sabiduría colectiva de los pares que lo conforman, y sólo actúa como tal cuando opera como un cuerpo colaborativo. En esta mirada, la “inteligencia” radica en la calidad de las conversaciones que se da en su interior, ambiente que sólo puede lograrse cuando los miembros del directorio son capaces de compartir sus luces y sus sombras, teniendo a la confianza como requisito básico e irremplazable para crear inteligencia colectiva, ya que sin confianza es muy difícil compartir juicios donde muchas veces no está sino la intuición, sin mas fundamento. Esta forma de hacer directorio requiere de tiempo de calidad y cantidad para desarrollar credibilidades mutuas. Un proceso de esta naturaleza que compromete no solo el intelecto y sus certezas sino particularmente las dudas, anhelos y temores de cada uno de los directores, es difícil de conciliar si la agenda es breve y mezquina y solo se circunscribe a compartir hechos con fundamento cartesiano.

Nuevas tendencias de administración destacan que las organizaciones planas e informales predominan por su capacidad de innovar y que aquellas basadas en estructuras jerárquicas y formales, si bien son muy eficientes en desarrollar procesos, no lo serán al momento de re crearse y de innovar. Lo mismo sucede con los directorios, donde formatos tradicionales son útiles en la agenda rutinaria, pero ineficaces para moldear nuevas culturas y descubrir sucesos que reportan oportunidades y riesgos desconocidos.

Todo indica que la autoridad reguladora no está tan perdida al solicitar que este tema sea motivo de reflexión al interior de los directorios.

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