Dieta del director

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Dieta del director
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Autor
Sergio Guzmán L.
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Entre sus múltiples deberes corporativos con los accionistas y la autoridad reguladora, el directorio supervisa la administración de la empresa, nombra al gerente general, fija su remuneración, evalúa su cometido y, dadas las circunstancias, lo despide. Estas responsabilidades deben ser retribuidas con ecuanimidad y con la periodicidad establecida en los estatutos de la empresa. El monto, cuya cifra es convenida anualmente por la Junta Ordinaria de Accionistas, se hace efectivo bajo distintas modalidades que no se excluyen entre sí: dieta por asistencia a sesiones, cumplimiento de metas, participación en las utilidades u otros acuerdos que no contravengan las disposiciones contenidas en la Ley de Sociedades Anónimas y sus reglamentos.

Hemos dicho que el directorio no sólo es responsable de fraguar la cultura de la organización, sino de actuar colectivamente para anticipar riesgos y visualizar oportunidades, tareas que implican trabajo, dedicación profesional y talento, condicionantes exigibles bajo cualquier premisa.

¿Cómo se remunera al director? Detengámonos en algunos factores que influyen en la demanda por directores; esto es, desde la perspectiva de los accionistas o dueños de la empresa.

Primero, la complejidad y envergadura de la tarea según se trate de una empresa que opera en mercados dinámicos y competitivos, o de una más simple o pequeña.

Segundo, la cantidad de directores: entre mayor sea su número, más tiempo requerirá cada director para conocer a sus pares y entrelazar confianzas mutuas. Un directorio de cinco miembros requerirá de diez relaciones distintas, uno a uno, para que cada integrante conozca la agenda del otro. Si el directorio es de siete personas en lugar a cinco, cada director deberá sumar 21 relaciones -¡once conversaciones más!- para constituir un equipo compacto y coordinado. Si tales relaciones no existen, el directorio cojeará, con las secuelas negativas que ello implica.

Tener muchos directores es un lujo caro y casi siempre innecesario. Pero como, en general, el punto no se estima prioritario a la hora de conformar el directorio y convenir sus funciones, muchos creen que las responsabilidades corporativas se diluyen cuando hay más directores y, por lo tanto, la remuneración individual debe ser menor. Increíble, pero cierto.

Tercero, el patrimonio comprometido. Esto me recuerda una antigua discusión en mis tiempos de estudiante universitario: ¿Debe ganar más un jardinero que trabaja mediodía en la casa de un millonario que si lo hace, también mediodía, en la casa del vecino cuyo patrimonio es mucho menor? En teoría, la remuneración debiera ser la misma, pero la realidad no es tan concluyente.

Desde la otra vereda, la oferta de directores está condicionada a la valoración que hace cada uno del tiempo dedicado a sus funciones corporativas, y de la combinación riesgo-beneficio que vincula a esas tareas.

En Chile, las sociedades anónimas abiertas en bolsa -por lo general, las más grandes y conocidas- remuneran a sus directores con cifras que fluctúan en extremos de varios millones de pesos anuales y casi cero. Pero incluso en compañías que no retribuyen monetariamente a sus directores, la demanda por “estar ahí” es muy alta. ¿Por qué? Porque el estímulo y la recompensa no responden exclusivamente a una retribución pecuniaria directa, sino a la expectativa de establecer redes profesionales sólidas y permanentes que se traducen finalmente en valor económico para el director.

Soy partidario de que toda posición de director sea remunerada por medio de un pago efectivo, acorde con las atribuciones, deberes y responsabilidades asignadas al cargo. Lo mismo en instituciones de beneficencia o corporaciones sin fines de lucro, aunque la retribución monetaria en ellas sea puramente nominal. Tal política es singularmente eficaz en culturas como la nuestra donde el buen desempeño suele languidecer  cuando no hay una remuneración asociada.

En el ámbito filantrópico, como en los más diversos espacios corporativos, la realidad es más o menos la misma: “You get what you pay” (“Usted recibe de acuerdo a lo que paga”).

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