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El día 23 de octubre recién pasado la consultora tomate® en conjunto con la Fundación Emprender  en dependencias del Hotel Doubletree by Hilton, participaron del seminario taller “Gobernanza para mi empresa: Cómo dejar de ser malabarista y proyectar mi negocio en el tiempo” organizado por Netmentora Chile.

https://www.netmentora.org/chile/2018/10/29/actividades-destacadas-octubre/

En el mundo cibernético, muchos son atacados, pero pocos son víctimas. Algunas organizaciones emergen mas robustas. Las mas resilientes resuelven sus vulnerabilidades  fruto de los incidentes y aprenden para sus estrategias futuras. La clave para esa resiliencia es su gobierno corporativo, obligación que recae en su directorio. El directorio ayuda a la Administración para estar preparados para lo inevitable, a través de contar con la organización, la gente y los planes para proteger la compañía. Para aprender de los desafíos de gobernar en este contexto, The Economist Intelligence Unit (EIU) hizo una encuesta global a 452 directorios de grandes compañías. Entre los resultados: en el último año, un tercio de las compañías encuestadas, experimentó un incidente cibernético relevante, es decir que afectó la operación y produjo daños financieros y reputacionales. La mayoría espera un incidente de estas características en los próximos doce meses. Muchas compañías no confían en su capacidad para contar con los talentos y desarrollar una cultura sensible a este riesgo. Gobernar en cibernética no requiere que los directores sean expertos en aspectos técnicos asociados con este riesgo, sino la  clave es un entendimiento del riesgo y "buena intuición", es decir seguir el olfato. No es distinto de supervisar responsablemente otros riesgos.

Leer artículo completo en el siguiente link
https://bit.ly/2OSVr9v 

El papel de un buen director es tan complejo como desafiante, lo que no impide que tal posición sea también esquiva, deseable y aspiracional. Para muchas personas representa el pináculo de su carrera, una oportunidad para aportar a la organización conocimientos, sabiduría y experiencia acumuladas, y suplementar esas fortalezas propias con las de sus pares, tan exitosas como las suyas.

Vivimos cambios profundos en la conceptualización, funcionamiento y expectativas de los gobiernos corporativos. Sus responsabilidades no se limitan sólo a contratar o despedir al gerente general, resolver asuntos administrativos más o menos rutinarios, o tomar acuerdos que la ley o la costumbre demandan -tareas, por cierto, importantes-, sino a preguntar, debatir y consensuar culturas y estrategias que comprometen cuantiosos recursos y cuyos resultados ponen en juego la viabilidad de la empresa. Esto exige de un buen director la capacidad de entender, sintetizar y emitir una opinión informada acerca de un cúmulo de datos relevantes.

Las mejores prácticas de gobierno corporativo recomiendan que el directorio sea un “constante espacio de aprendizaje”. El diagnóstico considera que la interpretación adecuada de la realidad suele superar a los mejores talentos y que tal brecha debe resolverse con mayores dosis de humildad, reconociendo como válida la premisa socrática: mientras mayor es mi sabiduría, mayor debe ser mi percepción de ignorancia.

¿Cómo enfrentar este desafío de aprendizaje, además del aporte cruzado entre directores? La fórmula tradicional para cubrir esta brecha de conocimiento ha sido sumar información y tecnología, como si se tratare de un Diplomado de Negocios. Creo, siendo prudente, que es una visión muy restringida.

El enfoque que al respecto tiene nuestra consultora de gobiernos corporativos ha tenido un respaldo muy clarificador con la investigación que acaba de publicar el Banco Mundial en conjunto con investigadores de prestigiosas universidades.

El estudio sometió a dos grupos de pequeños empresarios africanos el impacto que sobre sus utilidades podían tener dos enfoques diferentes sobre contenidos de aprendizaje. Ambos grupos recibieron por separado un entrenamiento de tres sesiones semanales, de medio día cada una, durante cuatro semanas, seguidas de un mentoring personalizado de tres horas, una vez al mes, durante los cuatro meses siguientes.

Un grupo de quinientos empresarios recibió capacitación clásica de negocios (contabilidad, finanzas, marketing y recursos humanos); el otro grupo homogéneo, también de quinientos empresarios pequeños y durante el mismo período, recibió capacitación en materias orientadas a mejorar sus habilidades relacionales a través de tópicos como innovación, retroalimentación y superación de obstáculos.

Si bien el entrenamiento tradicional fue positivo, sus resultados tuvieron un impacto menor, no significativo. Por el contrario, el entrenamiento centrado en habilidades relacionales tuvo un impacto estadístico notable: las ventas mensuales subieron 17% y las utilidades 30%, ambos incrementos medidos contra el grupo de control, también formado por quinientos empresarios a quienes no se dio entrenamiento alguno.

Conforme a la regla económica de “los rendimientos decrecientes”, es imperativa la necesidad de capacitar a los directores con habilidades relacionales que complementen sus conocimientos tradicionales, clave muy importante para desarrollar las virtudes de ver oportunidades y anticipar riesgos en el espacio corporativo donde son responsables.

 

 

Mujeres al directorio: mitos y realidades

Sergio Guzmán L.

tomate.me

 

La quinta encuesta tomate®/La Tercera sobre directorios en Chile revela que la participación de las mujeres en el gobierno corporativo de las empresas -en el directorio y la Gerencia General- no varió respecto de 2016, manteniéndose en 10%. Este año se envió la encuesta a más de tres mil directores y gerentes generales, 20% de ellos mujeres.

¿Por qué las mujeres no manifiestan mayor interés de participar en un espacio que les ha sido esquivo? Contra la percepción imperante, el motivo parece ser el desgano de una mayoría de mujeres para asumir un rol que ha sido tradicionalmente ejercido por hombres: la gobernanza corporativa de empresas. Sólo 16 de los 150 gerentes generales que respondieron esta encuesta, son mujeres. Ninguna de ellas Gerente General de empresas IPSA.

Pero no es sólo un fenómeno local. Entre las 500 empresas más grandes de USA, apenas 6% de mujeres ejercen funciones corporativas o ejecutivas relevantes.

La presencia de mujeres en los negocios, y específicamente en los directorios, sería un aporte diferenciador de sensibilidades y visiones que enriquezcan el debate corporativo, pero la encuesta no permite establecer un patrón claro que conduzca a disipar esta conjetura. Algunas conclusiones de la encuesta:

- La ciber seguridad, uno de los temas más complejos y estratégicos de las empresas en el mundo es casi ignorado en Chile, salvo en los directorios donde hay más de una mujer.

- Que el “factor humano” se declare como el activo más preciado de la empresa no se condice con la ausencia del Gerente de Personas en casi todas las sesiones de directorio, haya o no mujeres en él. La condición “no estratégica” de este cargo opera de manera transversal, y solo es sensible al tamaño de la compañía medido en ventas.

- En los directorios donde no hay mujeres existe una menor percepción del aporte al directorio que tiene la ausencia ocasional del gerente general en sus sesiones.

- 73% de los gerentes generales encuestados dedica un máximo de 20% de su tiempo a preparar los directorios. Este porcentaje no varía según haya o no presencia femenina en el directorio.

_ La presencia de una o más mujeres en el directorio sí incide en aspectos de mayor confianza y participación.

 

- En materias de riesgos, el reputacional ocupa la tercera prioridad en los directorios chilenos y la presencia de una o más mujeres en el directorio no cambia su apreciación relativa. Nuevamente, la importancia del factor reputacional aumenta con el tamaño de la compañía.

- Curiosamente, el foco prioritario en los resultados de corto plazo se acentúa en los directorios con presencia femenina. Asimismo, el riesgo financiero -por lejos el más importante en los directorios chilenos- se hace más visible desde la mirada de la mujer e incrementa su relevancia en cuanto mayor es el número de ellas en el directorio.

- Los temas Visión y Misión son más recurrentes en aquellos directorios integrados por mujeres, y su relevancia se diluye cuando el aporte femenino es bajo o no existe.

- Los encuentros anuales para discutir estrategias y consolidar relaciones son mejor valorados entre los hombres y, particularmente, en los encuestados menores de 50 años. Su contribución es más baja entre las mujeres y los mayores de 61 años.

- Disponer de un procedimiento formal de auto evaluación del directorio por un tercero es percibido como menos importante entre las mujeres -sólo la mitad opina que es beneficioso- y por los directores de mayor edad: sólo el 41% de los mayores de 61 años le asigna algún beneficio.

La influencia de la mujer en el funcionamiento y desempeño de los directorios en Chile es muy variada, pero no tiene una relación directa o causal con las llamadas mejores prácticas de gobiernos corporativos. Sin perjuicio de las fortalezas intelectuales y profesionales que perfilan el cargo, la gravitación de la mujer en estas tareas responde a virtudes propias de su género, lo que contribuye a la diversidad de enfoques que enriquece y estimula el debate corporativo. No se trata, pues, de cumplir "cuotas políticamente correctas", sino de dar crédito al aporte femenino, por naturaleza insustituible.

Un reciente estudio del Boston Consulting Group concluye en que la buena relación entre diversidad e innovación mejora sustancialmente cuando la presencia femenina en los cargos directivos supera el 20%.

 

El directorio es una institución muy importante y de alto costo para la empresa. Se reúne algunas veces en el año y por pocas horas -en los Estados Unidos, tiene un costo promedio de US$ 100 mil la hora- pero sus acuerdos y decisiones, como sus errores y omisiones, tienen consecuencias relevantes para toda la organización. Sus miembros eligen entre ellos su primus inter pares: el Presidente del Directorio o Chairman of the Board, cuya primera responsabilidad es ejercer el liderazgo estratégico que la compañía requiere para cumplir sus metas.

Entre las características principales de un buen Presidente de Directorio anotamos (a) la humildad para exponer sus ideas y escuchar a los directores y ejecutivos claves; (b) el coraje para enfrentar desafíos y promover medidas necesarias para la sustentabilidad de la empresa, aunque decisiones impliquen riesgos o dificultades acotadas; (c) la astucia de un buen político, el talento negociador de un buen diplomático, la ecuanimidad de un buen árbitro y la creatividad e intuición de un buen estratega.

El Chairman de una empresa abierta en bolsa me dijo que parte del éxito en su rol corporativo obedecía a una permanente disposición suya de franquear la rutina diaria y dedicar más tiempo a soñar. En esas divagaciones incursionaba desde lo sublime a lo profano, indagaba más allá de las rígidas fronteras acotadas por “objetivos inmediatos”, y procuraba reflexionar bajo parámetros acordes con la esencia, fundamentos y propósitos de la compañía.

Los estilos de liderazgo tornasolan entre autárquicos y facilitadores, inflexibles y tolerantes, altivos y deferentes. Pero cualquiera fuere el matiz dominante en un Chairman, su virtud democrática debe prevalecer. El poder asociado al cargo importa merecidas cuotas de honor y gloria a quien lo sustenta, pero tales reconocimientos suelen exacerbar el ego más allá de lo prudente. Recordemos que el Chairman es un servidor del directorio, no su amo, y que su rol orgánico de primus inter pares es relevante, pero no excluyente.

Sin ánimo exhaustivo, algunas responsabilidades que conciernen a un buen presidente de Directorio:

  • Buscar consenso a través de un compromiso inteligente y diálogos constructivos. Consenso no significa, necesariamente, unanimidad o acuerdo en todo. El líder debe procurar que los que se oponen a la decisión mayoritaria, atenúen su disidencia.
  • Inspirar la Visión de la empresa con ideas claras del enfoque, propósitos y estrategia de la compañía.
  • Establecer una Agenda Anual teniendo presente que su mandato es más de largo que de corto plazo.
  • Según las circunstancias, mediar, comprometer y posponer el debate sobre temas contenciosos, cuidando la Agenda Anual y los requerimientos básicos de un buen gobierno corporativo. Entre ellos, y en este orden, asegurar la viabilidad institucional de largo plazo, y mantener los equilibrios de poder en la Administración.
  • Dirigir el debate con pragmatismo, animando la participación de los directores y desalentando los excesos. La conducción intuitiva actúa normalmente en detrimento del debate constructivo.

Una buena práctica es que el presidente se reúna días antes de la sesión de directorio con el gerente general (y los ejecutivos que correspondan) para examinar los temas de la Agenda y fijar prioridades. Así, habrá menos “sorpresas” y más espacio para un debate fructífero que incremente la productividad del directorio.

la segunda