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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

tomate® es un alimento simple por fuera y contundente por dentro, ya que en su interior alberga una estructura sólida que protege la esencia de la Compañía y las semillas que garantizan su continuidad.

tomate® es una fuente vitamínica desde donde se nutren las empresas para crecer fuertes y sanas.

tomate® es el acompañamiento simple pero perfecto que busca aportar en la vitalización del buen funcionamiento de los Gobiernos Corporativos en la Región Latinoamericana.

Nuestros Productos

Las empresas y organizaciones de nuestro tiempo requieren de un buen funcionamiento de su gobierno corporativo para poder llevar a cabo su propósito.
En el Programa Director Upgraded, los directores podrán conocer y discutir los aspectos más relevantes del ejercicio de ser directores profesionales.
El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

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Durante mi trayectoria como director independiente de sociedades anónimas donde las AFP eligen representantes, he discrepado conceptualmente con una legislación que tolera excesiva discrecionalidad y poca transparencia corporativa en el cofinanciamiento de la actividad política en Chile. Estas empresas tienen un accionista o un grupo de accionistas que las controlan, pero también tienen una base atomizada de socios minoritarios, directos o indirectos, representados por inversionistas institucionales, cuyas posiciones partidistas o ideológicas pueden ser distintas a la del controlador.

Esta realidad, alentada con las facturas “ideológicamente falsas” induce a pensar que la ciudadanía se inclina mayoritariamente por consentir aportes de personas naturales y por la exclusión absoluta de empresas en el financiamiento de la política. Pero, ¿es sustentable esta posición en el tiempo?

Las teorías modernas coinciden en que las empresas son actores relevantes, entes vivos, participativos e integrados en una sociedad libre.

En consecuencia, para definir el rol de las empresas en el ámbito político se requiere un elemento que valide sus acciones y refuerce las confianzas. Este elemento es transparencia. La actual ley establece la privacidad de los aportes realizados al Servel, ya que ello supondría que al no conocer el candidato político la procedencia del dinero, ello evitaría los posibles conflictos de interés asociados. Mi impresión es que es difícil que la ciudadanía acepte que el candidato no conozca el origen del aporte, cosa que aun siendo efectiva, no resuelve a mi juicio los posibles conflictos de interés. Es legítimo que las empresas manifiesten una preferencia política, pero ello debe hacerse a través de fundamentar o contextualizar esa preferencia con un acuerdo del directorio, ente encargado de velar por la sustentabilidad de la empresa, donde la variable política es esencial.

Si bien esta reserva tiene el beneficio del supuesto anonimato, su defecto es la falta de transparencia y, especialmente, la imposibilidad de dar cuenta a los accionistas de a quiénes y por qué razón se ha hecho este financiamiento. Sólo en un contexto de absoluta visibilidad, las empresas pueden aportar recursos a campañas electorales y/o a partidos políticos, decisión que deberá estar siempre respaldada por acuerdos fundamentados y representativos de sus directorios. Así, el financiamiento de la política derivado de las empresas dejará de ser un acto potestativo del controlador o del gerente general, y adquirirá una dimensión corporativa, informada y transparente de la organización.

Hacer del financiamiento de la política una tarea casi monopólica del Estado implica repudiar a la empresa como factor social determinante de progreso y desarrollo, coartar sus derechos de elegir con transparencia a quiénes y cómo ayudar, excluirla del proceso de perfeccionamiento y profundización de la democracia, y confinarla a un absurdo aislamiento. Esta situación es discordante con la era digital que vivimos, donde el valor “transparencia” ha revolucionado los conceptos tradicionales de poder y jerarquía, exigiendo cada vez más participación, mejores vínculos y mayor comunicación. El verdadero desafío es identificar mecanismos que fomenten la participación de las empresas en todos los ámbitos de la sociedad. También en la política.

Mientras Enap se prepara para ser un actor en el mercado de generación y transmisión de energía, crece la polémica de lo pertinente de este rol en una economía que ha privilegiado a los privados, los que por diversas razones no han podido desarrollar, construir y operar el potencial de proyectos, generando fragilidad en el sistema.

Más allá de la coyuntura respecto al nuevo rol de Enap, parece imperioso corregir su gobierno corporativo con el fin de evitar conductas que la alejen de prácticas compatibles con el rol subsidiario del Estado y de fortalecer su incorporación -como fair play y en igualdad de condiciones- a un mercado altamente competitivo y regulado.

La alternativa real para estructurar el nuevo gobierno corporativo de Enap es aplicar el modelo de Codelco, el que ha demostrado un comportamiento poco satisfactorio. Esta debilidad se debe principalmente a que su directorio se renueva parcialmente con la llegada de cada nuevo gobierno, politizando la designación y alineamiento de sus miembros. Además, este directorio depende directamente del Ejecutivo, siendo su independencia sólo un formalismo, lo que explica el poder excesivo que detenta su gerente general (Presidente Ejecutivo), y quien de mantener una buena relación con el Ejecutivo, puede hacer ver a su directorio como un consejo, o en el peor de los casos, como una oficina de partes. Por esta razón, Codelco debió enfrentar situaciones como el conflicto con AngloAmerican o la huelga de alguno de sus sindicatos, dejando en evidencia que los interlocutores válidos fueron los ministros o el Ejecutivo, y no la administración de la empresa, ni su directorio.

Los conflictos de interés disminuyen cuando en la mesa del directorio no están los ministros o autoridades políticas, pero hoy su ausencia está lejos de asegurar un buen gobierno de la empresa. Por esto, el directorio de Codelco debiera tener el poder de ejercer sus funciones con total autonomía e independencia del gobierno y actuar según las buenas prácticas que se exige a las empresas privadas abiertas en bolsa, o a la mayoría de las empresas estatales de países pertenecientes a la Ocde.

Es así como un directorio debe tener la potestad de seleccionar, mandatar, compensar, evaluar y despedir al gerente general, de manera que éste no termine capturando a su directorio. Asimismo, su designación debe ser responsabilidad de un órgano político técnico transversal capaz de independizar el proceso del Ejecutivo; establecer, junto al gobierno, un marco financiero que fije las políticas de endeudamiento, dividendos e inversiones; ser la contrapartida de los directores para empresas del Estado, reemplazando al actual SEP (Sistema de Empresas Públicas) y finalmente transformando a estas empresas en organizaciones modernas y altamente competitivas.

La Presidenta Bachelet ha anunciado una nueva ley para las empresas del Estado, lo que tiene como contexto la iniciativa presentada por ella en el 2008 con el fin de acceder a un requisito de la OCDE, y que pasado muchos años aún descansa en el Congreso. Ojalá que el gobierno aproveche la oportunidad de impulsar un nuevo proyecto potenciado, cuyo objetivo sea generar un cambio estructural que permita mirar con mayor tranquilidad el gobierno corporativo para esta nueva Enap y las demás empresas del Estado, y de paso ayudar a cambiar las expectativas del mercado respecto a los riesgos populistas que se perciben.

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El pescado se pudre por la cabeza, dice el viejo proverbio chino. Blanco y Negro (B&N) es un muy buen ejemplo de cómo el mal gobierno de una empresa incuba el fracaso de una iniciativa que comenzó en medio de auspiciosos pronósticos. 

Por azar me correspondió formar el equipo profesional que permitió levantar la quiebra de Colo-Colo. El objetivo se concretó gracias a la exitosa y compleja gestión de quienes me acompañaron con excelencia en este proceso: LarrainVial y el estudio jurídico Guerrero, Olivos, Novoa, Errázuriz. La travesía para lograr coronar esta colocación de las acciones del club entre doce mil accionistas fue por avenidas diversas que comprometieron finalmente las voluntades de legisladores, acreedores, periodistas especializados, profesionales chilenos y extranjeros de primerísimo nivel y también de la corporación, liderada generosa y hábilmente por Eduardo Menichetti. 

Fue en este proceso de negociación del contrato de concesión con la corporación donde tal vez se subestimó, en la sustentabilidad en el mediano y largo plazo de B&N, la participación activa de los socios de Colo-Colo. Ellos, de alguna manera, quedaron marginados y a disposición del juego de poderes de la corporación y su derecho de disponer de dos sillas dentro del direcorio.

Constituida la mesa de B&N por siete directores profesionales y dos representantes de la corporación, se inició un nuevo desafío: intentar poner en práctica lo que había sido nuestra promesa, o sea, el plan de negocios de B&N. Piezas fundamentales de esta promesa fueron formar un directorio abocado a perseverar en la visión comprometida, junto con un gerente general que fuese el líder y comunicador, rol que rompía con el personalismo propio de esta industria que había hecho de los presidentes figuras personalistas y veleidosas; la renovación completa del estadio, capaz de convocar con seguridad y confort a los millones de hinchas de Colo-Colo; el reencuentro con la hinchada, a partir no sólo del desarrollo del primer plantel y las divisiones inferiores, sino de rescatar y resaltar las raíces mapuches que con orgullo un nuevo museo llamaría a honrar, rescatar y desarrollar como la diferenciación de marca que de manera única tenía el club tanto en su posicionamiento local como en su potencial internacional.

Más allá de las dificultades previsibles de esta incipiente empresa, donde la fiesta deportiva del día del partido cedía paso a la implacabilidad de una hinchada sedienta de triunfos de corto plazo, este primer directorio tuvo en su corta vida aciertos y desaciertos. Entre los primeros, la sustitución del mítico entrenador Mirko Jozic y la osada contratación de Claudio Borghi, entrenador que permitió reconfigurar sicológica y futbolísticamente al plantel, que contaba con figuras potenciales que el tiempo y las arcas de B&N dejaron de manifiesto. El gran error, estimo, fue no acometer el desafío sobre el que se basaba la estrategia fundacional: renovar el estadio, pilar indispensable para hacer de Colo-Colo una empresa de entretención de primer nivel. Es cierto que las estimaciones de recursos excedían lo previsto originalmente, pero esta obra habría ayudado a proteger la coherencia del resto de las promesas, la mayoría de las cuales tenían que ver con estilos y cambios de cultura en la industria del fútbol chileno. 

Atenuante de este primer directorio fue su fragilidad institucional, ya que carecía del poder accionario para poder proyectar su quehacer en el tiempo. A corto andar, la propiedad se concentró en algunos accionistas que legítimamente quisieron ejercer su poder y que no reconocieron en los fundadores mérito para seguir influyendo en la implementación de la visión, comprometida en su origen con el solo respaldo de las ideas.

La historia que sigue es una historia que termina revalidando las mismas prácticas que el proyecto prometía erradicar, y cuyas consecuencias sólo se retardaron en llegar mientras B&N cosechó los frutos de los activos futbolísticos revalorizados por el impulso inicial. 

Tal vez la mayor falta de un directorio sea la de confundir labores que le corresponden al gerente general con aquellas propias de su rol. Los directorios en Chile tienden a caer excesivamente en interferir en la ejecución de la estrategia, invalidando o depreciando a su administración, sin poder salir de la contingencia y así desarrollar y mantener una capacidad reflexiva que les permita anticipar riesgos y oportunidades estratégicas. En el caso de B&N, quienes han ejercido el cargo de presidente del directorio no se han querido desapropiar del atractivo que resulta ser figura estelar de la noticia e imagen del poder. Lo más lamentable ha sido que este mal funcionamiento del gobierno corporativo de B&N se ha hecho por parte de empresarios distinguidos que, lejos de mantenerse en segundo lugar, han quedado sobreexpuestos a una crítica justificada de un pueblo colocolino que hoy les exige renunciar a seguir desvalorizando al club de sus amores.

¿Es posible refundar B&N?

Sólo en la medida que haya una renovación ordenada del control, que permita construir un gran pacto de accionistas controlador que le dé estabilidad y horizonte al desarrollo de la empresa, al que concurra idealmente la corporación. Por otro lado, también es importante masificar la condición de socios que, en asociación con beneficios por parte de B&N, permita reencantar a los hinchas y generar una base sobre la que se sustente el plan de negocios y, asimismo, impida que la corporación sea manipulada por una veintena de dirigentes y líderes de las barras. Por otro lado, es crucial volver a las raíces constitutivas de un sano gobierno corporativo, donde el directorio de B&N contrate a un muy buen gerente general, que lidere y sea el portavoz de la empresa. Por último, es necesario buscar con  tiempo un nuevo aumento de capital que permita resolver estructuralmente los déficits de infraestructura, que adolece la empresa y que le impiden formar adecuadamente a los niños y jóvenes del futuro y que,por sobre todo, impiden que el día del partido se transforme en una fiesta compatible con los estándares que la moderna industria de la entretención exige.

Chile enfrenta hoy numerosas tareas en su camino para llegar a ser un país desarrollado.
Al crecimiento económico, la superación de la pobreza y las desigualdades, la creación de empleo, el mejoramiento de la calidad y del acceso a la educación y la salud, entre otras, se suma con gran urgencia la misión de modernizar el Estado a través del fortalecimiento de las empresas públicas.

Los 15 meses durante los que presidí el Consejo del Sistema de Empresas Públicas (SEP) me permitieron llegar al convencimiento de que Chile cuenta con la voluntad política para poder hacer realidad una exigencia ya no sólo de los tiempos, sino de aquellos organismos internacionales como la OCDE que, reconociendo nuestros avances como Nación, nos han incluido en el grupo de países cuyas proyecciones auguran un mejor futuro para sus ciudadanos.

No podemos entonces perder el rumbo, pues hoy podemos consolidar los avances de las últimas décadas que han permitido a nuestro país lograr una madurez, a través de la refundación del sistema de empresas estatal.
La tarea puede parecer irremontable por su nombre, pero está cerca de poder ser una realidad. Se trata nada más y nada menos que de volver a darle dignidad a las empresas públicas de Chile, para convertirlas en compañías de excelencia, cuánticamente más productivas y de las que los chilenos podamos sentirnos orgullosos.

¿Cómo se logra esto? Impidiendo que tanto el marco regulatorio como la constitución de estas empresas públicas las convierta en rehenes de los intereses políticos o de los gobiernos de turno. Y, ciertamente, logrando no sólo eficiencia en sus directorios, sino la excelencia tanto de sus integrantes como de su gestión institucional.

El primer paso es cambiar la institucionalidad y para ello urge modificar la Ley SEP, con el objetivo de que las decisiones que se toman respecto de las empresas públicas no cambien entre un gobierno y otro, realidad que hoy sólo contribuye a debilitar las gestiones de los directorios e impide que estas compañías desarrollen planes de largo plazo que garanticen su competitividad y aporte al país.

¿Qué nos dice la OCDE? Que en los directorios de las empresas públicas no debieran participar ministros ni tampoco otros funcionarios públicos; que no debieran tener condiciones competitivas distintas a las de sus empresas pares en el sector privado, como que estén liberadas de impuestos, porque mantienen un cierto monopolio en sus rubros o porque, mirado desde el lado contrario, están impedidas de hacer cosas que su competencia del sector privado sí puede realizar.

La refundación del sistema estatal demanda que el Consejo del SEP elija a 5 ó 7 directores por empresa y que el presidente y vicepresidente sean elegidos por los propios directores, lo que garantizará el trabajo en equipo y el reconocimiento de liderazgo por parte de sus pares, lo que hoy, lamentablemente, no sucede como debiera.

Actualmente, los directores duran muy poco, lo que les impide proyectarse. Además, tienen escaso poder y sus presidentes terminan muy poco empoderados, sujetos a los que decida la Dirección de Presupuestos y finalmente terminan capturados por la administración que los nombra y que tiene clara fecha de expiración.

Se trata de dotar a los directorios de las empresas públicas de la autonomía suficiente que permita que la inteligencia de estas compañías perdure y sea sustentable en el tiempo, sobre la base de un verdadero trabajo de equipo. Chile necesita un SEP moderno, autónomo, transversal en lo político y con patrimonio. Un SEP que se relacione con la Presidencia, con los ministerios de Economía y Hacienda y especialmente con la Dirección de Presupuestos en el marco de vínculos que le permitan resguardar la relación macro que tiene el impacto de las empresas públicas en el presupuesto público en: endeudamiento; politica de dividendos; y presupuesto de inversiónes. Un Consejo del SEP, tal como el actual, de nueve integrantes, ocho elegidos por el Parlamento y uno elegido por el Presidente de la República, que sea dirimente. Ese cambio generará un espacio democrático y tecnico, que permitirá que el Consejo del SEP adquiera ciertos y necesarios grados de libertad en todo lo que tenga que ver con asignación de recursos dentro de las empresas estatales y ademas evite el vacío político que dejo la constitución del gobierno corporativo de Codelco.

En resumidas cuentas, un SEP sustentado en una constitución democrática y estable en el tiempo, al estilo del Banco Central y que no excluya a ninguna de las compañías del Estado. El Chile de hoy, si de verdad quiere hacerse cargo de las empresas estatales, necesita que no queden fuera de la ley compañías como Codelco, BancoEstado, Enap y TVN.

Asimismo, no podemos desconocer que muchas de las empresas públicas chilenas sólo podrán llegar a ser buenas compañías estatales si es que hay una apertura hacia la inversión de privados. Sobre esto hay un temor que es legítimo, basado en ideologismos, respecto de que, para algunos, se debe privatizar todo. Pero Chile tiene las condiciones para llegar a grandes acuerdos políticos para impedir que ese sea el camino y que, por el contrario, la inversión privada sólo garantice eficiencia, garantizando el patrimonio del país, y sea un impedimento más para que las empresas estatales terminen capturadas por distintos grupos de interés o políticos de turno.

El gran objetivo, la tarea país, es preservar ya no sólo el patrimonio, sino el futuro y el aporte que hacen al país estas empresas que son de todos, pero, a veces, parecen no ser de nadie.
No es una fantasía. Se puede.

Refundar el sistema estatal, buscando la excelencia desde lo técnico a través de la independencia de lo político, permitirá que las empresas públicas de nuestro país vuelvan a tener un impacto de real trascendencia en la vida de los chilenos.

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tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

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The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
  • Re diseño de procesos de negocio y cadenas de valor
  • Liderazgo y desarrollo ejecutivo
  • Gestión de la innovación

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