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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Encuesta Directorios en Chile

Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

tomate® es un alimento simple por fuera y contundente por dentro, ya que en su interior alberga una estructura sólida que protege la esencia de la Compañía y las semillas que garantizan su continuidad.

tomate® es una fuente vitamínica desde donde se nutren las empresas para crecer fuertes y sanas.

tomate® es el acompañamiento simple pero perfecto que busca aportar en la vitalización del buen funcionamiento de los Gobiernos Corporativos en la Región Latinoamericana.

Nuestros Productos

Las empresas y organizaciones de nuestro tiempo requieren de un buen funcionamiento de su gobierno corporativo para poder llevar a cabo su propósito.
En el Programa Director Upgraded, los directores podrán conocer y discutir los aspectos más relevantes del ejercicio de ser directores profesionales.
El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

Horton

   

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Entrevistado por un matutino, el ex presidente del directorio de SQM, Juan Antonio Guzmán, señala que todos los acuerdos corporativos de la compañía que él presidió durante un año, fueron adoptados por unanimidad “y créame -agrega- eso es ¡harta gracia!”.

¿Es meritorio per se que los directorios tomen sus decisiones por unanimidad? Sí, cuando el acuerdo es fruto de un trabajo serio y meticuloso liderado por el Presidente, logrando consensuar las apreciaciones de cada director o de los criterios predominantes. No lo es, cuando tal coincidencia responde a la apatía de directores que acogen irreflexivamente las propuestas de la Administración, o son obsecuentes a la voluntad de un controlador sin contrapesos.

Muchos directorios aprueban por unanimidad iniciativas que presentan buenos números, sin mediar una deliberación corporativa que dé a tales números la certidumbre y credibilidad necesarias. Es una rutina que refleja altos grados de inmadurez y desconfianzas para exponer puntos de vista individuales, discutirlos y alcanzar acuerdos; un hábito que propende al silencio cuando no aparecen argumentos sólidos para disentir y desestima el "olfato educado", potencial deseable en todo director de empresas.

Los buenos directorios asumen el debate como instancia natural e imprescindible de observación y análisis; un espacio armónico donde cada miembro expone sus ideas y proposiciones con libertad y honestidad, teniendo como único norte el progreso de la compañía en coherencia con los valores de su cultura empresarial. Siempre habrá criterios discordantes -algunos profundos, otros matizados- sobre temas que importan cambios radicales o de estilo en la conducción de la empresa, pero la controversia deberá ser resuelta a través de una participación reflexiva y no impositiva.

El debate corporativo es un arte que compagina dinámica, ritmo y sincronía. Rol del Presidente, similar al de un director de orquesta con sus músicos, es afinar a los directores con el tema en discusión, conciliar sus miradas y desacuerdos, y obtener una composición armónica con los objetivos de la empresa. El tiempo, recurso siempre escaso, deberá estar precedido por todos los antecedentes disponibles de la materia en tabla, incluidas las ponencias alternativas, si las hubiere.

Como en las disputas conyugales respecto a sus hijos -el acuerdo de la pareja a puertas cerradas lo comunican al crío sin involucrarlo en la discusión previa-, el directorio podrá debatir sin tener que hacerlo siempre ante el gerente general u otro ejecutivo que lo subrogue. Así, cuando adopte una decisión corporativa, fuere unánime o de mayoría, deberá comunicarla a la Administración como un “acuerdo de directorio” sin especificar el escrutinio, evitando que el gerente manipule la información para convertirse en árbitro de una controversia ya resuelta

Muchos de los hechos que han sorprendido negativamente a directorios considerados profesionalmente sólidos y bien parados, se explican, a mi entender, por la dimensión superlativa que se da a los procesos productivos y de información, descuidando el engranaje primordial por excelencia: el proceso de personas.

Hace más de cuatro décadas, Peter Drucker advertía que los directorios no funcionaban. El veredicto -apuntan sus seguidores- incentivó cambios, inicialmente impugnados por los establishment corporativos, que permitieron desarrollar espacios de encuentro entre los distintos niveles jerárquicos de la organización.

En las crisis que hoy viven las empresas, hay un elemento repetitivo: la resistencia de sus directorios a integrar el proceso de personas en sus estructuras de poder, considerando, quizás por ignorancia, que ello afectaría gravemente su autoridad.

Temen, en definitiva, compartir una parte de su jurisdicción con visiones de personas jerárquicamente dependientes. Pero la interacción entre directores, ejecutivos y trabajadores da sentido al proceso de personas, factor preponderante en la cultura de una empresa.

No son los procedimientos ni las reglas lo que motiva la acción humana, sino la orientación que cada individuo da a su propio actuar. Procedemos según nuestra propia interpretación de lo que es pertinente y válido hacer frente a una situación determinada. Así, lo que inspira y da sentido a las acciones individuales y/o colectivas en una organización, son las prácticas consistentes de sus directivos; y éstas, a su vez, revelan las prioridades del directorio, luego transformadas en cultura. Esos valores constituyen los principios que guían a las personas, y bajo tales parámetros adecúan sus acciones y conductas. Por esta razón, hay organizaciones en que se manifiesta la corrupción, y en otras no.

Las ingenierías industriales e informáticas son necesarias para controlar máquinas y datos, pero insuficientes para gobernar personas. Cuando la estructura del poder corporativo se sustenta en la obediencia reverencial y ésta, por distintos motivos, pierde vigor, sólo queda la esperanza de conservar lo que hay… hasta que aguante. Suelen aparecer, entonces, prácticas que ponderan logros cortoplacistas por encima de resultados sustentables.

Es tarea del directorio “poner el tono” con el que la empresa se relaciona consigo misma, con sus clientes, proveedores y competidores; la forma de construir y destruir alianzas, y su estilo de hacer negocios. Lo anterior, acorde con las definiciones básicas de su cultura empresarial y cambiando todo aquello que le sea ajeno o extemporáneo.

Recién entonces nos estaremos haciendo cargo de procesos de personas con visibilidad y foco para crear valor económico real y efectivo. Este proceso supone tiempos de calidad y recursos. Pero, antes, exige introspección, voluntad de cambio y el convencimiento de sus inmensas ventajas empresariales y corporativas.

Una de las decisiones más difíciles en la vida de una empresa es el relevo generacional. El “carpe diem, quam minimum credula postero” (aprovecha el día, no confíes en el mañana) suele ejercer tal influjo en quien ostenta un liderazgo, que el traspaso voluntario de poder o de funciones es casi siempre postergable, una resolución sin tiempo definido. En el ámbito empresarial, el síntoma es particularmente nítido cuando el líder saliente es, además, el accionista controlador y ha tenido una gestión exitosa.

Recuerda Eliodoro Matte en entrevista dada a un medio matutino (El Mercurio, 20 de marzo 2016) que hace cuarenta años en el directorio de La Papelera a él le había tocaba ejercer un nuevo liderazgo cuando, frente a una “solicitud” del entonces Ministro de Economía de que la compañía accediera a una rebaja fuerte de aranceles a cambio de liberar los precios fijados, el entonces presidente del directorio, el ex presidente de la República Jorge Alessandri, se oponía porque ello se traduciría en una debacle para la Compañía. Efectivamente la liberalización de la economía, fuertemente resistida por quien se suponía era el adalid de la economía de mercado en el ámbito político, se tradujo en una pérdida de participación de mercado para CMPC, pero permitió finalmente que la empresa se desarrollara en lo que hoy se ha transformado: CMPC es la cuarta productora de celulosa más grande del mundo, tiene plantas en ocho países, da empleo a 17.500 personas y sus ventas anuales se aproximan a los US$ 5,000 millones, mayoritariamente en el extranjero cosa que era inexistente al momento de la liberalización de la economía Chilena. Jorge Alessandri a pesar de estar en desacuerdo, recuerda Matte, señaló que “…hay que creer en los jóvenes…viene una nueva economía”.

Ese mismo espíritu es el que veo en el actual recambio que ha propiciado la familia Matte liderada por su próximo past president. El mundo vive nuevos tiempos, tan radicalmente diferentes como los que les tocó enfrentar a quienes navegaron la liberalización de la economía en Chile; los que creyeron en el mundo que advenía crecieron y prosperaron y los que se quedaron atados a las premisas del éxito pasado murieron y fueron historia. Eliodoro Matte habría hecho suyo el realismo que confiesa Pablo Neruda en su Poema 20: "Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos". Los lugares de vanguardia que mantiene Chile en Latinoamérica requieren de un relevo generacional coherente y ordenado, pero urgente.

La sabia decisión de la familia Matte se ha visto sin embargo forzada como resultado de las prácticas colusivas confesas que se practicaron en su filial Tissue. Todos los gerentes generales de CMPC Tissue del periodo investigado por colusión están siendo imputados en el proceso de colusión. Denota un tema no circunstancial o asociado a algún ejecutivo exclusivo, sino endémico de esa cultura. CMPC ha revelado ser una empresa de cultura rígida que no entiende bien los procesos de personas y que domina a la excelencia los procesos de materiales y de información. Gran desafío del nuevo directorio será poner el tono de una nueva cultura corporativa que privilegie los procesos de personas, donde será necesario incorporar focos nuevos al quehacer corporativo que generen una cultura empresarial más amplia, renovada y participativa, acorde con los nuevos tiempos.

Razón también tienen las aprensiones de Eliodoro Matte de que el afán de incrementar los controles al interior de La Papelera derive al extremo de amagar “el espíritu emprendedor y de innovación que necesitan las empresas y el país para crecer”. En efecto, la conducta más recurrente del Estado y las empresas frente a una crisis, es más regulación, más normas restrictivas, más escollos burocráticos. La reacción, más defensiva que proactiva, no resuelve la cuestión de fondo, cual es dotar a la organización de una cultura ética y corporativa consensuada que la guíe hacia el objetivo común, proceso multifacético liderado por un directorio provisto de una Agenda Anual y que se autoevalúa periódicament

La presión sobre el funcionamiento de los directorios en Chile seguirá en aumento, tal como ocurre en los países con más alto desarrollo. Sus decisiones están bajo la lupa escrutadora de los grupos de interés que gravitan a su alrededor, forzándoles a explicitar y justificar sus acuerdos, y a realizar sus tareas con transparencia y visibilidad.

Este nuevo escenario, unido al explosivo avance de la cibernética, crea grandes oportunidades para los directorios. Pero también presenta riesgos vinculados al desconocimiento o indiferencia acerca del rol que juegan las redes sociales y la cibernética en la indagación, transparencia y veracidad de la información. En muchos casos, esta ignorancia ha contribuido de manera determinante al desplome de imágenes corporativas, al deterioro de marcas o a suculentas pérdidas patrimoniales de los accionistas.

Antaño bastaba con tener buenas relaciones con algunos medios de prensa para contener la publicidad de hechos o situaciones que pudiesen menoscabar la reputación de personas o marcas. Los casos Penta y SQM son muestras inequívocas del poder que ejercen los medios de comunicación social -y la cibernética asociada a ellos- en el debilitamiento de posiciones empresariales que parecían consolidadas.

Penta, con 75 mil menciones en Twitter y Facebook en un solo día, y SQM, con cerca de 40 mil, acreditan la relevancia que tiene esta nueva era digital en el buen funcionamiento de los directorios.

A lo anterior se agrega un severo cuestionamiento a la clase empresarial por supuestos abusos asociados a prácticas que siempre existieron, aunque sin ser “fiscalizadas” por redes sociales carentes de riesgos y costos para crear, desarrollar o difundir noticias.

Lo que haga o deje de hacer un directorio interesa no sólo a la Administración, a los accionistas, a la autoridad fiscalizadora y a los analistas financieros, sino al público en general, lo que obliga a corregir improvisaciones y amateurismos pretenciosos. No obstante, muchos directores de empresas permanecen ajenos a esta realidad, desdeñando el avance de las tecnologías de información (TI), sus evidentes ventajas y urgentes desafíos.

Las redes sociales son un riesgo asociado a las TI, condición que genera, al menos, los siguientes problemas:

1) Entrega de información no confiable, casual o intencional;

2) Controles internos deficientes o inexistentes;

3) Daños a la imagen de la empresa, a la reputación de los directores y/o al prestigio de la Administración;

4) Pérdidas patrimoniales evitables;

5) Demandas de la autoridad fiscalizadora y/o de los accionistas minoritarios contra los miembros del directorio y/o gerentes.

Los directorios corporativos deben estar compenetrados del uso e implicancias de las TI, y aprovechar sus ventajas para regular, dirigir y supervisar a los gerentes, exigiéndoles una estrategia tecno-informativa que contenga presupuestos, talentos, recursos, reportes y certificaciones en un amplio mapa de riesgos estratégicos.

Constituiría una voz de alerta para el directorio si la Administración resistiere este requerimiento.

La incorporación al diario The Boston Globe de un nuevo editor y un nuevo abogado, ambos outsiders del establishment bostoniano, fue determinante para el exitoso resultado obtenido por el equipo Spotlight en la investigación periodística que acreditó abusos generalizados y reiterativos de sacerdotes católicos a niños y jóvenes residentes en el estado de Massachusetts.

Algunos amigos directores, proclives a la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, me han dicho que la teoría del “outsider” es impracticable en sus directorios. Respaldan sus aseveraciones en la necesidad de que los directores compartan criterios asociativos, trayectorias de vida y grados de camaradería, elementos indispensables -aseguran- para generar las confianzas internas que un "afuerino" no garantiza.

En Chile, como en muchos países, los directorios están conformados por seres humanos con características étnicas, educacionales, de edad y género similares. Lo mismo ocurre con las especies del reino animal: los perros se juntan con los perros y los gatos con los gatos. Es bastante raro que un perro tenga afecto por un gato; cuando ocurre, el hecho se "viraliza" como algo excepcional. En una fiesta, matrimonio o evento social de cierta envergadura, buscamos socializar con algún invitado que armonice con nuestro estilo, ojalá tolerante y amistoso, condescendiente y no muy intenso. Los parientes del novio o novia se juntan entre ellos, y las mujeres van juntas al baño. Me pasa, incluso, con mis nietos: sé que me quieren, pero basta que se aproxime algún niño o niña de su edad y, aunque no se conozcan, pronto desaparecen. ¿Quién no ha tenido ganas de compartir algunos minutos con un chileno fuera del país, sin conocerle, por la sola circunstancia de tener una nacionalidad común?

Fuere por naturaleza, desmotivación o molicie, o por todo a la vez, el ser humano tiende a crear alianzas embrionarias con quienes piensan y actúan como él; con quienes se siente ligado por experiencias e historias comunes, afinidad de valores e instrucción. Escucha el mensaje y lo procesa en su “disco duro”: si la información que recibe coincide con la propia, está de acuerdo; de lo contrario, lo impugna. Así, de manera casi imperceptible, se va rodeando de personas complacientes, aliados que preguntan poco y que no exigen demasiado rigor analítico para alcanzar consensos.

¿Cómo lograr evitar que el foco común que tienen personas semejantes genere problemas?. Es el caso de la crisis que ha vivido la empresa Volkswagen donde la marca ha sufrido los embates de una cultura que privilegió a ciegas el objetivo de destronar al líder mundial Toyota y que no vio que para ello sus ejecutivos llegaron a falsificar los test de las emisiones de sus autos.

Si la cultura de la empresa no permite incluir directores diversos con los que se desarrollen confianzas reciprocas, hay que diseñar medios sustitutivos, que minimicen la tremenda desventaja de no tener una mirada mas amplia que permita mejor anticipar oportunidades de generar riqueza y situaciones de riesgos.

Hay dos instrumentos o procesos que pueden reemplazar al deseado director afuerino: la construcción de una Agenda Anual consensuada; y la autoevaluación del directorio. Estos instrumentos o mejores prácticas permiten a los directorios observarse como un cuerpo “desde afuera” y así reconocerse en sus competencias y falencias, en sus distintas miradas alternativas y complementarias. El outsider será entonces estos nuevos procesos directivos que complementarán al equipo con una visión nueva, donde cada cual reconocerá a este nuevo y poderoso integrante que es el propio directorio mirado desde cada uno de los directores.

Ganadora del último Óscar a la mejor película, Primera Plana es un film que recrea los pormenores del trabajo periodístico realizado por el diario The Boston Globe, sobre abusos sexuales generalizados y reiterativos de sacerdotes católicos en contra de jóvenes y niños residentes en Massachusetts. Junto con desenmascarar a una centena de clérigos autores de estos delitos, la minuciosa investigación del equipo de reporteros Spotlight deja también en evidencia a los encubridores, representados por el influyente Cardenal Low, primado de Boston, quien debió dimitir a su altas responsabilidades. El profesionalismo investigativo del cometido, valió a The Boston Globe el “Premio Pulitzer Servicio Público Año 2003”.

Uno de los puntos altos de esta magnífica película es revelar la tendencia natural del ser humano para construir ideologías y culturas en torno suyo, la supremacía ética o intelectual que les otorga respecto de conductas que estima incidentales o secundarias, y una cierta inclinación a soslayar todo aquello que pueda amenazar su hegemonía. La pedofilia ejercida por los sacerdotes involucrados había sido denunciada públicamente y conocida por las más altas jerarquías eclesiásticas, políticas y judiciales del estado de Massachusetts. Pero fue un abogado de origen armenio, no católico, y un nuevo editor judío, procedente de Miami, ambos distantes de la tradición y cultura bostoniana, quienes reviven la investigación y le dan la relevancia que la autoridad ocultaba y la sociedad ignoraba.

Así como las ideologías y las culturas facilitan la convivencia y estandarizan procesos humanos, ellas suelen incentivar la ignorancia en nuestras propias responsabilidades. En efecto, los mismos reporteros que destapan el escándalo a solicitud de terceros no involucrados, reconocen luego haber recibido denuncias cuya gravedad desestimaron. Este fenómeno que ocurre con la Iglesia Católica, es de la misma naturaleza que subyace a otros del tipo, como fueron: el exterminio masivo de los judíos en los campos alemanes; la esclavitud que reinó hasta no hace mucho en el mismo Estados Unidos; el yihadismo y su “Guerra Santa”; o la misma Inquisición Española del siglo XVI. Como lo ha dicho el filósofo portugués Spinoza, el hombre no puede vivir sin ideologías, ya que es consustancial a su forma de organizarse, reconocerse y validarse.

Un subconjunto de nuestras ideologías lo constituye nuestras culturas, que prevalecen en nuestras empresas, cada vez mas relevantes en el bienestar de nuestras sociedades. Las conductas inadecuadas y muchas veces sorpresivas de muchos de nuestros directorios de empresas chilenas y del mundo es factible admitir que hubiesen tenido otro derrotero de haber reconocido este aspecto tan estructural de nuestra naturaleza y por tanto de haber diseñado directorios con uno o mas directores “afuerinos”. Estos directores “afuerinos” de la cultura predominante en la empresa, habrían aportando nuevas visiones al proyecto común -como el abogado armenio o el nuevo editor en Spotlight. La práctica que yo he observado en mis consultorías a directorios es que en una gran cantidad de los casos, los directorios se ufanan y congratulan por lo homogéneo de su equipo, que les permite llegar rápido a consensos, sin el desgaste del debate de posiciones diversas. El “outsider” no pretende cambiar la cultura de una institución, sino fortalecerla. Su propósito es aportar información, ampliar la mirada y dotar a la empresa de una diversidad inteligente, deductiva, empírica y funcional a la cultura que le es propia.

ALIANZAS

tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

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The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
  • Re diseño de procesos de negocio y cadenas de valor
  • Liderazgo y desarrollo ejecutivo
  • Gestión de la innovación

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