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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

tomate® es un alimento simple por fuera y contundente por dentro, ya que en su interior alberga una estructura sólida que protege la esencia de la Compañía y las semillas que garantizan su continuidad.

tomate® es una fuente vitamínica desde donde se nutren las empresas para crecer fuertes y sanas.

tomate® es el acompañamiento simple pero perfecto que busca aportar en la vitalización del buen funcionamiento de los Gobiernos Corporativos en la Región Latinoamericana.

Nuestros Productos

Las empresas y organizaciones de nuestro tiempo requieren de un buen funcionamiento de su gobierno corporativo para poder llevar a cabo su propósito.
En el Programa Director Upgraded, los directores podrán conocer y discutir los aspectos más relevantes del ejercicio de ser directores profesionales.
El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

Horton

   

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Me siento orgulloso de haber integrado el comité de profesionales que entre 1979 y 1980 dio vida al nuevo sistema de pensiones en Chile. Las razones son numerosas y con seguridad compartidas por quienes admiten el éxito que han tenido las AFP en la administración de los fondos de pensiones originados en el ahorro individual de cada trabajador destinados a sus jubilaciones, y los enormes beneficios del sistema al desarrollo del país, sus aportes al crecimiento económico y a la estabilidad financiera de los últimos 35 años.

Sin embargo, reconozco que hoy incluso con mis hijos debo ser cuidadoso de no aparecer tan ufano con una institucionalidad cuyo prestigio me parecía irrefutable. Cuando escucho diagnósticos tan disímiles de personas que estimo hablan de buena fe, no puedo sino admirarme de algo que en mi actividad como consultor de directorios es evidente: la realidad es observador dependiente.

Se ha dicho que ahí donde habitan nuestras fortalezas, también residen nuestras debilidades. Los que ayudamos a crear el actual sistema de pensiones éramos un grupo de profesionales jóvenes dispuestos a resolver una urgencia y enfrentar un desafío. La urgencia, era cambiar un “sistema de reparto” en crisis terminal, desfinanciado, injusto y discriminatorio que había fracasado estrepitosamente, tanto en su esquema y gestión, como en sus resultados. El desafío, elaborar un nuevo sistema que permitiera a cada trabajador jubilarse con la más alta pensión posible, acorde con el ahorro acumulado en su cuenta individual de la administradora elegida. Estas fueron las premisas del régimen previsional que nos rige y fueron, también, las que forjaron la cultura predominante de las AFP: ser buenos administradores financieros.

Pero cometimos errores que atribuyo, en parte, a la contingencia que vivíamos, y, en parte, a nuestra juventud. Uno de esos errores, fue no haber previsto normas que ampliaran visiones un tanto exclusivas y excluyentes de las AFP. En efecto, si la ley hubiese trasferido la gestión de los fondos de pensiones a profesionales independientes, centrando en las administradoras la fidelización de sus clientes, es muy probable que la crisis de identidad AFP-ahorrantes no tendría actuales dimensiones. Recientes sondeos de opinión estiman que el 70% de los ahorrantes en AFP creen no ser dueños de sus fondos, e ignoran los efectos que para su pensión tienen variables como años de cotización y monto de las imposiciones.

Bajo tal enfoque, es posible que la rentabilidad de los fondos hubiese sido inferior al 8% real promedio anual obtenido en los últimos 35 años, pero nuestro sistema de capitalización individual -envidia en muchos países con regímenes de reparto que estrangulan sus finanzas- tendría grados de pertenencia similares a los que muchos chilenos sienten con el Chino Ríos, con sus medallistas de oro olímpicos Massú y González o Colo-Colo '91.

Otro error atribuible a quienes hemos tenido responsabilidades en la elaboración, conducción y fiscalización del actual sistema –gobernantes, legisladores, superintendentes, dirigentes sectoriales, controladores, directores (entre los que me encuentro) y principales ejecutivos de las AFP- es haber creído que nuestra única misión era velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales y por la buena rentabilidad de los fondos, ambas tareas cumplidas satisfactoriamente. Pero descuidamos sociabilizar los principios fundadores del sistema, explicar sus fortalezas, mostrar resultados y divulgarlos urbi et orbe. Fuimos remolones, además, en anticipar situaciones cuyo descuido podría incidir en el descrédito del sistema: índices de esperanza de vida, edad de jubilación, incremento porcentual de las imposiciones y alternativas solidarias para pensiones de sobrevivencia. Esto puede y debe corregirse conservando las virtudes del sistema de capitalización individual vigente.

Pero las “modificaciones estructurales” que se proponen aspiran, en definitiva, a que el Estado termine apropiándose de dineros que pertenecen a cada trabajador ahorrante, para repartirlo arbitrariamente según convenga al interés populista-electoral de alguna mayoría, o a los deseos del burócrata de turno. Es el epitafio al que apuntan influyentes detractores de la capitalización individual. Si logran sus propósitos, una cuota de responsabilidad recaería en quienes fuimos incapaces de defender el actual sistema y actualizarlo, explicar sus premisas éticas, divulgar las ventajas patrimoniales para el trabajador ahorrante, y el significativo aporte que ha tenido en la disminución de la pobreza y en el crecimiento económico del país.

Hemos cedido mucho terreno, pero la batalla no está perdida. Más aún, podemos y debemos ganarla.

Codelco es la empresa productora de cobre más grande del mundo. El precio del metal, si bien lo queremos más alto, parece razonable y con expectativas de subir en el mediano y largo plazo. Entonces, si fuere una compañía abierta a la bolsa de valores, ¿usted compraría acciones de Codelco?

A diferencia de empresas mineras equivalentes que en los últimos 25 años reinvirtieron 40% de sus excedentes en promedio, Codelco lo ha hecho en sólo 10%. Su razón deuda EBITDA es hoy más de cuatro veces, haciéndole muy difícil acogerse a este expediente de financiamiento.

Para mantener su nivel de producción a futuro, Codelco ha estado estudiando cinco proyectos simultáneos en los últimos años, los que suman US$ 25 mil millones, cifra que denota una falta de realismo sin parangón en la industria minera mundial. Pero intentó hacerlo y está pagando las consecuencias. Es cierto que parte de su precariedad financiera se debe a que 10% de sus ventas brutas se destinan por ley a financiar compras de material de defensa. Pero la eventual corrección de esta anomalía no soluciona el problema de fondo, cual es la forma en que se constituye su gobierno corporativo. Es el modelo que siguen las empresas estatales chilenas, con los pobres resultados que conocemos.

La crisis que la minera arrastra largo tiempo, obedece, en parte, a la prioridad contributiva de sus excedentes al gasto fiscal. Pero mucho más determinante ha sido la dependencia factual de sus directorios y presidentes ejecutivos al Gobierno de turno. En efecto, cuatro de sus nueve integrantes provienen de ternas propuestas al Ejecutivo por la ADP; tres son elegidos directamente por el Ejecutivo; y dos, entre una quina presentada por los sindicatos. Codelco tiene y ha tenido consejeros muy preparados, talentosos, con experiencia y prestigio profesional. Pero no es suficiente. El resultado es y seguirá siendo malo porque, una vez más, el problema radica en el diseño de su gobierno corporativo.

No hay motivos razonables para que los directores de Codelco no ejerzan sus funciones con la misma independencia y autonomía que la actual legislación exige a las empresas privadas que cotizan en bolsa. El nombramiento de su directorio -como el todas las empresas del Estado- debiera corresponder a un órgano técnico, políticamente transversal que tenga una visión corporativa sustentable y de largo plazo, ajeno a presiones político-partidistas. Es imperativo, además, que este órgano, con las características señaladas, sea la contraparte del Ministerio de Hacienda en las negociaciones sobre políticas de endeudamiento, inversiones, dividendos y otras materias críticas que las empresas estatales deber resolver sin afectar los equilibrios macroeconómicos del país.

Hemos dicho reiteradamente que una de las funciones básicas de todo buen directorio es saber anticipar; esto es, prever oportunidades y riesgos estratégicos coherentes con la cultura y objetivos de la empresa. Tal cometido supone facultades corporativas para priorizar y tomar decisiones con independencia y responsabilidad profesional. Entre ellas, a) elegir, evaluar y compensar al gerente general; y b) convenir visiones que promuevan un debate activo e inteligente, con unidad de propósitos, que acreciente el valor de la compañía, y vele por el interés y patrimonio de sus accionistas y stakeholders.

Acreditados los estándares corporativos mínimos exigibles a cualquier gran empresa, y esforzándome para superar aprensiones de invertir recursos propios en una empresa estatal, recién entonces analizaría la opción de comprar acciones de Codelco. De lo contrario, paso.

 

El gobierno corporativo de Volkswagen lo componen veinte personas y el de Coca- Cola Andina, catorce. ¿Es posible cumplir razonablemente el deber fiduciario que tiene el directorio con tal número de miembros?

Sin entrar en disquisiciones tecno-jurídicas, entendemos por deber fiduciario corporativo la responsabilidad que tiene el directorio de actuar en representación de los accionistas, de sus patrimonios e intereses comprometidos en la empresa.

La experiencia y tradición enseñan que cuando las relaciones entre seres humanos exceden límites razonables, además de estériles, se hacen inmanejables. En un directorio de cinco miembros, las relaciones uno-a-uno suman 10. Es decir, un total de 10 conversaciones que procuran conocer en profundidad la agenda que cada interlocutor tiene en el directorio, y asimilarla con la propia. El ejercicio implica entender el bagaje cultural, la experiencia y tradición desde donde cada director habla, comunica y defiende sus ideas, recreando ambientes apropiados para la reflexión y el debate corporativo. Estas relaciones totalizarán 21 en un directorio de siete miembros.

Cuando nació nuestro tercer hijo hubo un cambio importante en nuestra vida hogareña, situación que con mi mujer asociamos a estímulos que hoy evalúo en forma distinta.

Hasta entonces, nuestras dos hijas mayores se relacionaban entre sí de manera activa, entusiasta y muy potente, pero la relación era una sola, de ida y vuelta. Con la llegada del nuevo integrante sus relaciones se dispararon. El niño debió comunicarse con cada una de ellas por separado, vínculos que se adicionaron al que ya existía entre ellas. Así, de una sola relación interpersonal pasaron a tres: un incremento de 200% con sólo 50% más de hijos.

El grupo familiar francés AFM -con seis generaciones a cargo, mil accionistas y ventas retail superiores a un billón de euros- resolvió que sus directorios sean integrados por cinco personas y con un máximo de siete, ya que en número mayor obstaculiza las necesarias confianza y sincronía entre los directores. Stafford Beer -pionero mundial de la cibernética que en los ’70 ayudó a implantar en Chile un novedoso proyecto coordinador de las empresas estatales de la época- sentenció que un buen equipo directivo no debiera estar conformado por más de siete personas.

El gran desafío de los directorios en Chile y el mundo es cambiar su mindset para transformarlos en complemento de la Administración y no en sustitutos del gerente general, como ocurre hoy universalmente. Esto requiere un funcionamiento corporativo con capacidad de anticipar situaciones, diseñar estrategias y lograr acuerdos a través de la reflexión, de la conversación y el debate corporativo.

La sincronía implica armonizar estilos individuales de cada director y potenciarlos, invirtiendo en ello tiempo de calidad que genere relaciones interpersonales de entendimiento y confianza. Si el directorio lo integran 13 personas, el número de relaciones interpersonales uno-a-uno asciende a… ¡78! Huelga decir que no hay tiempo ni recursos que lo permitan y que tal situación obstruye, además, el desempeño fiduciario de los gobiernos corporativos.

En una reciente entrevista a un matutino local, el empresario vitivinícola y renombrado arbitrador de valores negociables, Raimundo Valenzuela, afirma que después de su salida del directorio de Endesa en 2009 “jamás volveré a ser director de una empresa productiva que no sea controlada por mí... (porque) si no tengo la fuerza para cambiar las decisiones, mejor no estoy".

¿Será este el objetivo que buscan comúnmente los controladores de empresas abiertas en Chile? ¿Notamos alguna evolución encaminada a valorar el disenso como singularidad de un buen gobierno corporativo?

Las empresas chilenas abiertas en bolsa tienen, en general, un controlador que se expresa a través de una posición mayoritaria en el directorio. La ventaja esgrimida apunta a que el controlador tendrá siempre como foco el éxito de la empresa, sin desviar sus beneficios en favor de los gerentes o stakeholders distintos de los accionistas como ocurre en organizaciones en las que no hay un interés tan concentrado. Esta opinión difiere con lo que ocurre, por ejemplo, en los Estados Unidos, país donde la ausencia de controladores es suplida por la Administración, supervisada muchas veces a mayor distancia por el directorio. En fin, hay empresas con desconcentración de propiedad que funcionan bien, y las hay donde la ausencia de un controlador da origen a rumbos equivocados.

La tendencia histórica predominante de nuestros accionistas controladores ha sido la de representar de hecho a la totalidad de los accionistas, convencidos de que son ellos quienes mejor interpretan la estrategia que debe seguir la compañía y, por tanto, son ellos los llamados a decidir lo que más conviene a la empresa en los más variados ámbitos de su desempeño corporativo.

Esta visión tipo “macho alfa dominante” ha ido cambiando a gran velocidad. Entre los motivos, cabe señalar los siguientes:

  • La legislación ha debilitado lo que hace un tiempo se consideraba principio fundamental: una acción, un voto. De ahí que los directores independientes hayan ganado un estatus que privilegia su condición tanto en su elección como en la presencia obligada en el comité de directores y su participación especial en decisiones que involucran transacciones donde el controlador es parte interesada;
  • El peso político y comunicacional adquirido por los inversionistas institucionales, transformándolos en actores cuya opinión es considerada por el controlador a la hora de tomar decisiones en las que hay disenso.
  • La progresiva valoración del consenso frente a miradas alternativas, incluso opuestas, para discernir lo que más conviene a la empresa. El empecinamiento de que hay una sola vía para alcanzar el objetivo suele traducirse en fracasos cuyas consecuencias económicas, políticas y sociales bien conocemos.
  • La cultura de la sociedad y, en consecuencia, de la empresa, ha ido mutando desde posturas inflexibles de "estar siempre en lo correcto" hacia una relación menos rígida y más participativa entre personas, especialmente en empresas que se proyectan en el largo plazo y donde el concepto de sustentabilidad adquiere gran relevancia.

Hay vientos de cambio favorables, pero subsisten muchas organizaciones donde el controlador actúa como “macho alfa dominante” que reduce los tiempos para preguntar, escuchar u observar, requisitos necesarios para una buena reflexión corporativa. Esto puede abreviar el proceso de toma de decisiones, pero lo hace mucho más riesgoso. Los acuerdos de directorio no pueden representar sólo "arbitraje de mercado”, sino reflejar prioritariamente una conducción profesional y responsable de medidas que afectan el patrimonio de accionistas no controladores y de múltiples stakeholders sin voz en el privilegiado espacio corporativo.

La mayor presencia de mujeres en los directorios se ha transformado en bandera de lucha entre quienes miran con recelo al mercado y agrupaciones femeninas de amplio espectro. A juicio de estos sectores heterogéneos, el mercado no habría sido capaz de resolver la aparente asimetría entre hombres y mujeres en los directorios de empresas. Casi sin excepciones, la orientación seguida para encarar esta situación tiene el ingrediente ideológico predominante en cada país.

Socialdemocracias como Suecia y Noruega, también España, han legislado cuotas de paridad aproximadas al 40%. Sociedades más liberales, como la inglesa, se han opuesto reiteradamente a estas iniciativas. Lo mismo en los Estados Unidos de América, donde una mayoría significativa de mujeres rechazan un “presente griego” que pueda menoscabar su dignidad y mérito personal, valores que desean validar en la cancha, sin subvenciones al género. Esto, a pesar de los recientes informes de Standard & Poors 500 que muestran un magro 4% de los cargos gerenciales de primer nivel a las mujeres, y sólo un 25% de las posiciones ejecutivas y de nivel superior en las grandes empresas encuestadas.

¿Corresponde esta situación a un “cartel anti-femenino”? No me parece que la interrogante explique la evidente disparidad de sillones ocupados por hombres y mujeres en la mayoría de los gobiernos corporativos del mundo.

Esencia de un buen directorio es tener la capacidad de complementar las tareas ejecutivas y, solo excepcionalmente, sustituirlas. Con todo, para que el directorio sea un buen sustituto de tareas concernientes a cargos administrativos de primera línea, es deseable que sus miembros hayan tenido una trayectoria profesional de responsabilidades ejecutivas, ojalá como Gerente General. Es lo que señala la Superintendencia de Pensiones al fijar los requisitos necesarios para integrar el selecto grupo de directores elegibles por las AFP’s. Entre los candidatos hay pocas mujeres calificadas, porque son muy pocas las dispuestas a renunciar a mucho para emprender tareas administrativas o corporativas empresariales. Ellas ponderan la maternidad, su familia, sus hijos y una vida más integradora entre las múltiples dimensiones humanas.

Más que establecer por ley equidades de género que propenden al aumento de la presencia femenina en los gobiernos corporativos, el derrotero es fortalecer el rol de los directorios como complemento del Gerente General. Si el directorio, junto a su cometido supervisor en el que la experiencia ejecutiva es un plus, crea ambientes de cohesión donde las decisiones estratégicas son discutidas y resueltas de manera consistente; si sus debates admiten miradas diversas que nutren al Gerente General y enriquecen su labor en el resultado financiero; y si, además, constituye un espacio eminentemente anticipativo de riesgos y oportunidades para la empresa, entonces la mayor presencia femenina en los directorios será deseable e insustituible.

“La meta del masculino es la perfección y la del femenino es ser alguien completo. Si uno busca ser perfecto, hay que dejar afuera partes de uno mismo. Si uno quiere ser completo, no se puede ser perfecto, porque hay que abrazar lo bueno y lo malo de nosotros, nuestras luces y sombras. Quizás lo mejor es un balance”. June Singer

Crecí en los años 80´s cuando lo que había disponible para generar una identidad femenina era aún muy limitado…habían pocas mujeres en política, pocas mujeres en empresas, pocas en puestos de liderazgo. La única que se destacaba era Margaret Thatcher, la Mujer de Hierro, que era admirada por ser una mujer fuerte y dura. Es decir con un masculino muy potenciado. Estudiando Ingeniería Civil también aprendí a cultivar los aspectos masculinos de mi identidad, como el ser práctica y ejecutiva para resolver problemas, la capacidad analítica y el foco en el logro en el mundo externo.

Si pudiera traer una imagen de este personaje que cultivé en esa época, diría que es una guerrera como Mulan, que se disfraza de hombre para ser considerada una igual entre los samurai. Quizás muchas mujeres tuvimos que meternos en el mundo de la empresa de esa época, disfrazando algunos aspectos femeninos que parecían poco útiles en ese momento.

…¿Cuánto talento femenino se está desperdiciando en estos disfraces…sobre todo cuando falta tanta empatía en nuestras empresas hoy?

Luego de trabajar un par de años en Chile fui a “perfeccionarme” a Estados Unidos. La gracia de estar en un país con menor discriminación y con más modelos de rol femeninos es que uno misma deja de subestimarse, y acepta los retos porque los otros te miran con menos limitaciones. Ahí aprendí a ser competitiva y a que era mejor pedir perdón que pedir permiso. Es curioso como muchas mujeres aceptamos seguir reglas que no inventamos nosotras y que además no están a nuestro favor. Por eso no tiene ningún sentido pedir permiso.

Sin embargo, cuando uno cultiva tanto los aspectos masculinos de uno misma (algo que también le pasa a los hombres), sin hacer balance con los femeninos, se corre el riesgo de convertirse en un personaje que hasta no parece humana. Uno aprende que para ser apreciada como mujer profesional hay que convertirse en la versión perfecta de uno misma, conociendo todas las respuestas y sobretodo no mostrando debilidad, especialmente si uno quiere ser “líder”.

Además, los líderes con tanto afán de perfección son agotadores para sí mismos y para el resto. Es como si anduvieran con unos lentes todo el día en que lo único que ven es lo que falta. Mira a sus colaboradores y lo que más sobresale es lo que hacen mal. No puede dar feedback positivo, no porque no quiera sino porque casi ni ve lo positivo. En las empresas nos juntamos una vez al año solo para lamentarnos de nuestras brechas de desempeño, con foco puesto sólo en números (17% de pérdida, KPI cumplidos al 80%, sólo números) y olvidamos celebrar lo mucho que hemos aprendido.

No vamos a tener mejor liderazgo que el que tenemos si tenemos visiones tan estrechas y poco inclusivas de lo que es hacer liderazgo. Para ver más allá del estilo único de liderazgo, necesitamos al femenino que le abre la mirada a nuestro masculino y su adherencia al modo único que obviamente es el perfecto, no caben más. Por eso tenemos el mismo tipo de líder en casi todas las organizaciones, porque se eligen entre ellos a su imagen y semejanza, se dan premios unos a otros de sus hazañas de liderazgo, y luego hacen asociaciones y clubes para continuar con la endogamia, y seguir produciendo los mismos resultados que tenemos hasta ahora.

Para el mundo que antes fue de menor complejidad, más lineal, el modelo de liderazgo anterior ya no nos está sirviendo. Está incompleto. A ese modelo le falta humanidad y balance, le falta empatía y relación, le falta inclusión y cuidado por el colectivo, por el ecosistema, y por la vida. En resumen, le falta femenino. Y no me refiero tan solo a más mujeres en puestos de liderazgo, que es un primer paso, sino una forma nueva de pensar y sentir de hombres y mujeres, donde cuidemos nuestros resultados y nuestra gente, cuidemos el medio ambiente y nuestro negocio, cuidemos el espacio público y el privado, donde busquemos logros externos premios y distinciones, y la libertad personal de medirnos por nuestros propios principios.

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tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

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The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
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  • Gestión de la innovación

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