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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

tomate® es un alimento simple por fuera y contundente por dentro, ya que en su interior alberga una estructura sólida que protege la esencia de la Compañía y las semillas que garantizan su continuidad.

tomate® es una fuente vitamínica desde donde se nutren las empresas para crecer fuertes y sanas.

tomate® es el acompañamiento simple pero perfecto que busca aportar en la vitalización del buen funcionamiento de los Gobiernos Corporativos en la Región Latinoamericana.

Nuestros Productos

Las empresas y organizaciones de nuestro tiempo requieren de un buen funcionamiento de su gobierno corporativo para poder llevar a cabo su propósito.
En el Programa Director Upgraded, los directores podrán conocer y discutir los aspectos más relevantes del ejercicio de ser directores profesionales.
El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

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la segunda

Mientras muchas compañías chilenas integrantes del grupo más selecto y cotizado del índice IPSA conservan por años a sus mismos auditores y se niegan a cambiarlos, en la Unión Europea (UE) rige desde mediados de 2016 que las sociedades abiertas en bolsa no pueden ser auditadas más de diez años seguidos por el mismo auditor.

El acuerdo de la autoridad europea se ampara en la necesidad de que las auditorías no estén influenciadas por estímulos ajenos al objetivo que ellas tienen: dar una opinión experta y objetiva de veracidad en cuanto a los estados financieros reportados por las empresas. Tal certeza puede verse debilitada cuando el auditado y el auditor han estrechado lazos de excesiva familiaridad, resultado de una relación que se ha prolongado por más tiempo del conveniente.

No olvidemos que la información emitida por los auditores externos es esencial para stakeholders que transan títulos y valores donde está comprometida la fe pública, y que muchas personas e instituciones descansan en la acuciosidad, integridad profesional y eficiencia de los estados financieros certificados y legalmente auditados. Es una tarea que contribuye al comportamiento transparente de los mercados y, con ello, a la inversión y crecimiento económico de los países.

Creo conveniente en Chile una legislación similar que provea a los auditores externos de un mandato más poderoso de su función, protector de su independencia y que aliente un “escepticismo profesional”. Esto es, una conducta que permanezca alerta a las condiciones que puedan resultar de un posible reporte incorrecto debido a una equivocación o fraude, y propenda a una evaluación critica de las evidencias que el auditor tiene enfrente, las que le son provistas mayoritariamente por la empresa que está siendo auditada. En definitiva, auditores curiosos, que pregunten e indaguen, y conscientes de las consecuencias que una opinión incorrecta puede provocar.

Razón tiene la UE al advertir el grave riesgo de mantener auditores externos por veinte o más años, tal como sucede en nuestro país.  La rotación cada cinco años del socio a cargo de la auditoría, junto a la rotación normal de los equipos, pero conservando la facultad de la empresa para mantener indefinidamente a su firma auditora, como establece la norma en Chile, no es, ni por mucho, suficiente. ¿Por qué? Porque bajo estos parámetros el foco principal de la firma auditora y del nuevo socio será retener al cliente, y no podrá eludir esa presión, afectando el “escepticismo profesional”.

Por el contrario, la rotación forzada ayuda a reducir la excesiva familiaridad entre el auditor y su cliente, acota el riesgo de repetir desprolijidades y genera escenarios proclives para indagar y preguntar en los distintos estamentos de la empresa, evaluando razonablemente la validez de la información recibida. Es una reforma necesaria a nuestra Ley de Sociedades Anónimas.

Para facilitar una transición más fluida entre las firmas de auditoría externa, la UE tuvo la agudeza de exigir al auditor saliente la entrega de un dossier con toda la información relevante que el nuevo auditor requiera para su buen cometido. De esta forma, se atenúa la pérdida de valor que conlleva perder a un interlocutor que ha invertido muchos años en conocer la empresa, sus fortalezas y debilidades.

En los Estados Unidos es cada vez más frecuente el debate sobre los motivos y conveniencias de que las sociedades sin fines de lucro remuneren a sus directores y ejecutivos como si ejercieren esos cargos en empresas lucrativas. El año 2014, en un universo aproximado de 100 mil organizaciones civiles en ese país, incluyendo universidades, hospitales y grupos religiosos, 2.700 ejecutivos fueron remunerados con salarios anuales superiores a un millón de dólares. La justificación más recurrente de tales rentas es “premiar buenas gestiones que permitan cumplir ciertas metas que alejan a estas instituciones de la quiebra”, como suele ocurrir. Quienes se oponen a estas prácticas argumentan que es impresentable que tales organizaciones, financiadas con donaciones y franquicias tributarias, compensen a sus directivos con rentas tan jugosas.

Chile está en las antípodas de la realidad estadounidense. Trabajar en este tipo de corporaciones en nuestro país, o integrar sus directorios, es considerada una labor altruista; o sea, una tarea cuya esencia es procurar el bienestar ajeno a costa del propio. Otra gran diferencia entre Chile y el país del norte radica en el apoyo que el Estado entrega a fundaciones privadas sin fines de lucro. El sesgo anti-privado en Chile impide beneficios impositivos por los aportes de personas y sociedades de inversiones en estos espacios. Un claro ejemplo es la Ley de Rentas Municipales que al acoger tributariamente aportes destinados a la beneficencia, discrimina entre donantes con multas de hasta el 40%.

Sabemos que los fondos públicos son escasos, y que la administración de esos recursos por parte del Gobierno es muchas veces deplorable. El Estado de Chile no puede seguir castigando a las personas naturales y jurídicas privadas que deseen sumarse al esfuerzo de construir un país donde haya menos personas en situación de vulnerabilidad y necesidad extrema.

En este proceso de construir una sociedad más inclusiva y participativa, es necesario virar en la dirección de países donde los privados son actores relevantes, palancas claves de progreso y desarrollo económico y social. Para ello, las fundaciones no pueden seguir en manos de “benefactores” que aportan su experiencia, voluntad y talento ad honores, como simples voluntarios. Tales funciones deben ser remuneradas, aunque sea nominalmente, según el tiempo y la dedicación que exijan.

Un buen directorio de fundación requiere de personas que asuman su rol en forma profesional (lo que no significa necesariamente que sean profesionales) y destinen tiempo para formar un equipo de pares poderoso que contribuya decisivamente al propósito fundador. El proceso -grados más, grados menos- contienen fases comunes con cualquier gobierno corporativo funcional y de calidad:

  • consensuar una Agenda Anual;
  • auto evaluar su funcionamiento acorde con el foco, coordinación y arquitectura de la información utilizada;
  • constituir un comité encargado de precisar los perfiles y competencias necesarias para ejercer los cargos directivos y ejecutivos.

El rechazo del Informe SENAME II no puede limitarse sólo a la indignación general hacia un Estado que ha permanecido impasible durante años frente a la muerte y maltrato de niños y jóvenes acogidos por el sistema. Esta pesarosa realidad debe dar paso a la modificación de la actual normativa sobre donaciones, permitiendo a los privados asumir mayor preponderancia en estos temas y evitar que el Estado se auto atribuya roles de subsidiaridad que una buena legislación podrá ahorrarle.

Esa misma legislación obligará a las corporaciones sin fines de lucro para ponerse pantalones largos en cuanto a responsabilidades, funcionamiento y compensación de sus directorios y principales ejecutivos, orientaciones que hoy dejan mucho que desear.

En 1980, los gerentes generales de las 100 compañías más grandes listadas en la Bolsa de Londres tuvieron remuneraciones 25 veces superior a las que recibía el empleado promedio. En 2016 -sumando sueldos, fondos de retiro, programas de salud, primas por contratación y desvinculación del cargo de gerente general- esa diferencia era de 130 veces. La justificación de esta bonanza -así lo señalan los directores- fue el criterio de contratar a sus gerentes en el mercado abierto, remunerándoles según su valor de escasez. Esto es, por su aporte a la organización valorizado en salarios de mercado.

Pero la realidad es distinta. Por una parte, la mayoría de los gerentes generales son personas que escalan en la misma compañía hasta alcanzar esta posición de privilegio. Por otra, los resultados: entre los años 2000 y 2008, el índice de precios de las acciones británicas cayó 30%, mientras la remuneración de sus gerentes generales subió en promedio 80%.

Lo anterior alienta el actual debate referido a la forma de compensar a los altos ejecutivos. Tal decisión, hasta ahora considerada una facultad exclusiva y excluyente del mundo directivo y, específicamente, de su Presidente o del controlador, se abre hoy a un escrutinio más amplio que incorpora nuevos actores. Es lo que promueve, por ejemplo, la nueva legislación en los Estados Unidos al recomendar que el acuerdo sobre estas compensaciones tome en cuenta el parecer de los inversionistas institucionales, tanto en lo que se refiere al paquete de remuneraciones de los altos ejecutivos, como a la diferencia entre ellas y la del común de los empleados.

La trasparencia es un valor que las compañías u organizaciones de cualquier naturaleza consideran en sus códigos de buenas prácticas. Bajo este sano e ineludible predicamento, es necesario que los gobiernos corporativos fundamenten con claridad los mecanismos que usan para fijar la compensación de sus altos ejecutivos y el rango que hay entre esas remuneraciones y las que reciben los demás empleados. Tales fundamentos han de servir para defender estos acuerdos, tanto al interior de la empresa como frente a los accionistas e interlocutores externos.

Lo que hacía grande a una empresa en el pasado descansaba principalmente en las competencias y habilidades de quien la lideraba. Hoy, en un mundo más complejo y diverso, las competencias residen en los equipos.

El ser humano tiende por naturaleza a rodearse de similares. Nuestra cultura, en la que aún predomina el tipo “one man show”, hace que quienes comparten la cúpula del poder se relacionen, comparen y compitan entre ellos por ser los mejor remunerados. Esta lógica de “club” que induce a una escasa movilidad y a privilegios que se entrecruzan y comparten, es cada vez menos sostenible. Las empresas deben transitar a una cultura de colaboración y trabajo en equipo que les permita atraer, desarrollar y retener talento.

En una cultura colaborativa, la equidad de dar a cada cual lo que aporta, y donde el esfuerzo y el éxito es del equipo, el diferencial de remuneraciones es un factor crítico que valida modelos de negocios sumando habilidades y compromisos. Es, en definitiva, una cultura empresarial sustentable.

Parte del descontento de muchos jóvenes con el modelo de desarrollo que tanto éxito, progreso y bienestar ha traído a la humanidad, obedece a este comportamiento anacrónico de “club”, conducta que debe dar paso a una cultura colaborativa, donde la trasparencia y el mérito prevalezcan.

Una de las responsabilidades más relevantes del directorio es seleccionar y compensar a la persona que lidera la estrategia de la compañía. Por diversos motivos, nunca ha sido fácil alinear acuerdos que definan la forma más adecuada de retribuir al Gerente General.

En los procesos de auto evaluación de directorios, preguntamos frecuentemente si la estructura de compensaciones al equipo ejecutivo “conversa bien” con los objetivos estratégicos de la compañía y su marco normativo, encontrándonos con respuestas casi siempre dubitativas de los directores.

Mi análisis crítico admite situaciones en las que recompensar por resultados resulta conveniente, pero reconoce otras en que tales estímulos suelen no redituar lo que se pagó por ellos y, peor aún, alientan resultados dañinos para la organización. Recordemos, por ejemplo, los recientes escándalos en Chile y el mundo. Casi todas esas empresas afectadas tenían códigos éticos y controles muy robustos, pero sus políticas de incentivos fueron creando un mensaje informal que indujo a conductas ilegales o éticamente reprochables.

La delicada estructura de compensaciones a los ejecutivos toca un aspecto íntimo y de extrema sensibilidad, un terreno minado que requiere especial cuidado para avanzar: el dinero. No se trata sólo de eliminar algunos aspectos de diseño en esta área, sino de identificar en ella la necesidad de transitar hacia modelos de remuneraciones variables que, junto con preservar las ventajas de los incentivos, consideren también sus riesgos.

Donde hay suficiente data y evidencia es en esquemas de incentivos “todo o nada”; esto es, premios extraordinarios según el cumplimiento íntegro de metas específicas. Los directorios que anuncian severos castigos si tales objetivos no se alcanzan, alientan la probabilidad de conductas impropias que infringen la cultura y la ética de la organización, el cumplimiento de la ley o de las normas internas. Porque bajo un esquema de incentivos “todo o nada”, ¿cuál puede ser el comportamiento esperado del ejecutivo o de un conjunto de ejecutivos a punto de alcanzar el resultado propuesto y, con ello, una sustanciosa recompensa? La situación -así ha ocurrido- puede llevar a que los aspirantes al premio falseen datos de ventas, manipulen la contabilidad, ejecuten prácticas de colusión, cohecho u otras conductas reñidas con la ley, la ética o las buenas prácticas.

Algunas consideraciones que el directorio deberá tener presente al definir el sistema de incentivos a su plana ejecutiva:

  • Mientras más acotado es el objetivo, mayor es el riesgo de que los aspirantes al premio tengan sólo ese foco en su actuar;
  • Mientras más inalcanzable sea la meta, mayor será la indolencia y falta de entusiasmo de los aspirantes;
  • Cuidar que las metas tengan un horizonte más largo que corto;
  • Cuidar que las metas promuevan la auto motivación del aspirante. Mientras mayor sea el nivel de auditoría y control, menor será su auto motivación;
  • Cuidar que las metas establecidas no compitan con valores esenciales de la empresa que el directorio debe conservar.

Muchos expertos se inclinan actualmente por abolir el pago por desempeño, no sólo al CEO, sino al grupo denominado C’suite. Lo anterior asoma como una suerte de anatema en los oídos de nuestra cultura empresarial centrada en estructurar incentivos para que lograr metas y resultados. Sin embargo, investigaciones recientes, avaladas por los mejores centros académicos del mundo, demuestran que ofrecer premios por desempeño es una forma equivocada para lograrlo. Hoy, en un mundo cada vez más complejo, lo que se recomienda es premiar el aprendizaje de nuevos procesos y estrategias para obtener buenos resultados. Sin este aprendizaje, el C’suite no tendría la consistencia necesaria para un desempeño profesional, financiero, legal y éticamente exitoso. Con este aprendizaje, el incentivo no se limitará a logros de objetivos puntuales e inmediatos, sino a metas sustentables y de largo plazo.

No es excepcional que el CEO y su equipo reciban 60-80% de su remuneración variable asociada a resultados trimestrales, semestrales o anuales, o al mayor precio de las acciones u otras mediciones ligadas al crecimiento de valor empresarial. Pero al revisar literatura y experiencias sobre incentivos queda muy poco clara la eficiencia de esta composición variable. Esto, por la naturaleza del trabajo que el C’suite realiza en la búsqueda de soluciones nuevas, ingeniosas y no repetitivas. Sin embargo, en labores rutinarias, donde el aprendizaje no es tan relevante y el estímulo está más ligado a factores externos de corto plazo que de largo plazo, la recompensa por desempeño será el estímulo adecuado.

¿Cómo atraer talento a la punta de la pirámide, entonces? Este será tema de una próxima columna.

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Dow Chemical existe desde 1897 y está próxima a fusionarse con DuPont, transformándose en la empresa del rubro con mayor volumen de ventas en el mundo. En una industria con una sobrevivencia tan precaria como la química, Dow ha hecho de su cultura empresarial uno de los secretos que le ha permitido transitar exitosamente en la era de la globalización. Así lo grafica su actual CEO con el término “dual horizon”: un ojo está puesto en la acción de uno o dos años y el otro, en un horizonte de una década o más. 

El concepto del “multi foco” es comprendido fácilmente por quienes jugamos tenis. El tenista debe fijar siempre su vista en la pelota y mantener, simultáneamente, las visiones periféricas del juego, tales como el factor climático y el tipo de cancha; fortalezas y debilidades del adversario, sus condiciones físicas y anímicas como también las propias, todo lo cual conforma el entorno particular que adecuará nuestra estrategia durante el partido.

Lo mismo ocurre en la estructura de una empresa con un buen gobierno corporativo que, para ser gestionada de manera exitosa, el gerente general debe complementarse con un directorio que le permita navegar en ruta acorde con los objetivos trazados, fiel a todo aquello que distingue a la organización y le da sustentabilidad de largo plazo. Por eso, los espacios asignados a la Administración deben complementarse, tanto en las singularidades de la cultura empresarial, como en la fidelidad de sus metas.

¿Se puede, entonces, caminar y mascar chicle al mismo tiempo? El aprendizaje que procura tener múltiples focos no es una conducta trivial para los sapiens. La naturaleza humana concentra nuestras energías en lo que consideramos prioritario, fuere por su relevancia, su apremio o magnitud.

La empresa, como construcción de la inteligencia humana, es una organización enrevesada, una mesa de varias patas. Para que los directorios puedan adecuar una mirada que abarque todos los temas relevantes -desde el cumplimiento de normativas legales, hasta contenidos centrales para el éxito del negocio- necesitan consensuar una Agenda Anual que les permita distribuir sus tiempos ponderando lo estratégico sobre lo operativo, los objetivos principales por sobre los secundarios. De lo contrario, el directorio se transforma en una suerte de receptáculo de la Administración y no, como debe ser, en su fuente complementaria y alimentadora de la gestión.

El proceso de construir la Agenda Anual es resistido porque pone en evidencia prioridades que, al hacerse explicitas, suelen postergar los temas accesorios. Como consultor de gobiernos corporativos he participado en muchos de estos procesos, comprobando la sorpresa que en muchos directores causa el constatar que la importancia atribuida a un determinado tema está íntimamente ligada a las horas de estudio y de trabajo que implica una Agenda Anual. De no ser así, el tiempo (siempre el recurso más escaso) terminará imponiéndose sobre la disciplina deliberativa que, al ejercerse con la solvencia que el asunto amerite, transforma las “buenas intenciones” en acuerdos mejor fundamentados.

Este sano ejercicio posibilita, además, percibir riesgos ocultos o subestimados, reconocerlos y estudiar formas alternativas para transferirlos a la Administración o, simplemente, para ser abordados como un hecho de la causa.

La construcción de una Agenda Anual corporativa suele confundirse con una especie de “calendarización de sesiones de directorio”, una suerte de dietario elaborado con pautas más o menos acotadas a la contingencia interna de la empresa, o a ciertos avatares políticos, sociales, laborales o económicos que ocupan el interés general. Sin desconocer la incidencia que tales hechos puedan tener en la organización, el propósito de la Agenda Anual es priorizar tareas y analizar urgencias, fortalezas y debilidades, competencias y riesgos, todo en un proceso de estudio, reflexión y debate corporativo que jerarquiza, sin olvidar, por cierto, que el diablo suele estar en los detalles.

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tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

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The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
  • Re diseño de procesos de negocio y cadenas de valor
  • Liderazgo y desarrollo ejecutivo
  • Gestión de la innovación

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