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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Encuesta Directorios en Chile

Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

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El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

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Mujeres al directorio: mitos y realidades

Sergio Guzmán L.

tomate.me

 

La quinta encuesta tomate®/La Tercera sobre directorios en Chile revela que la participación de las mujeres en el gobierno corporativo de las empresas -en el directorio y la Gerencia General- no varió respecto de 2016, manteniéndose en 10%. Este año se envió la encuesta a más de tres mil directores y gerentes generales, 20% de ellos mujeres.

¿Por qué las mujeres no manifiestan mayor interés de participar en un espacio que les ha sido esquivo? Contra la percepción imperante, el motivo parece ser el desgano de una mayoría de mujeres para asumir un rol que ha sido tradicionalmente ejercido por hombres: la gobernanza corporativa de empresas. Sólo 16 de los 150 gerentes generales que respondieron esta encuesta, son mujeres. Ninguna de ellas Gerente General de empresas IPSA.

Pero no es sólo un fenómeno local. Entre las 500 empresas más grandes de USA, apenas 6% de mujeres ejercen funciones corporativas o ejecutivas relevantes.

La presencia de mujeres en los negocios, y específicamente en los directorios, sería un aporte diferenciador de sensibilidades y visiones que enriquezcan el debate corporativo, pero la encuesta no permite establecer un patrón claro que conduzca a disipar esta conjetura. Algunas conclusiones de la encuesta:

- La ciber seguridad, uno de los temas más complejos y estratégicos de las empresas en el mundo es casi ignorado en Chile, salvo en los directorios donde hay más de una mujer.

- Que el “factor humano” se declare como el activo más preciado de la empresa no se condice con la ausencia del Gerente de Personas en casi todas las sesiones de directorio, haya o no mujeres en él. La condición “no estratégica” de este cargo opera de manera transversal, y solo es sensible al tamaño de la compañía medido en ventas.

- En los directorios donde no hay mujeres existe una menor percepción del aporte al directorio que tiene la ausencia ocasional del gerente general en sus sesiones.

- 73% de los gerentes generales encuestados dedica un máximo de 20% de su tiempo a preparar los directorios. Este porcentaje no varía según haya o no presencia femenina en el directorio.

_ La presencia de una o más mujeres en el directorio sí incide en aspectos de mayor confianza y participación.

 

- En materias de riesgos, el reputacional ocupa la tercera prioridad en los directorios chilenos y la presencia de una o más mujeres en el directorio no cambia su apreciación relativa. Nuevamente, la importancia del factor reputacional aumenta con el tamaño de la compañía.

- Curiosamente, el foco prioritario en los resultados de corto plazo se acentúa en los directorios con presencia femenina. Asimismo, el riesgo financiero -por lejos el más importante en los directorios chilenos- se hace más visible desde la mirada de la mujer e incrementa su relevancia en cuanto mayor es el número de ellas en el directorio.

- Los temas Visión y Misión son más recurrentes en aquellos directorios integrados por mujeres, y su relevancia se diluye cuando el aporte femenino es bajo o no existe.

- Los encuentros anuales para discutir estrategias y consolidar relaciones son mejor valorados entre los hombres y, particularmente, en los encuestados menores de 50 años. Su contribución es más baja entre las mujeres y los mayores de 61 años.

- Disponer de un procedimiento formal de auto evaluación del directorio por un tercero es percibido como menos importante entre las mujeres -sólo la mitad opina que es beneficioso- y por los directores de mayor edad: sólo el 41% de los mayores de 61 años le asigna algún beneficio.

La influencia de la mujer en el funcionamiento y desempeño de los directorios en Chile es muy variada, pero no tiene una relación directa o causal con las llamadas mejores prácticas de gobiernos corporativos. Sin perjuicio de las fortalezas intelectuales y profesionales que perfilan el cargo, la gravitación de la mujer en estas tareas responde a virtudes propias de su género, lo que contribuye a la diversidad de enfoques que enriquece y estimula el debate corporativo. No se trata, pues, de cumplir "cuotas políticamente correctas", sino de dar crédito al aporte femenino, por naturaleza insustituible.

Un reciente estudio del Boston Consulting Group concluye en que la buena relación entre diversidad e innovación mejora sustancialmente cuando la presencia femenina en los cargos directivos supera el 20%.

 

El directorio es una institución muy importante y de alto costo para la empresa. Se reúne algunas veces en el año y por pocas horas -en los Estados Unidos, tiene un costo promedio de US$ 100 mil la hora- pero sus acuerdos y decisiones, como sus errores y omisiones, tienen consecuencias relevantes para toda la organización. Sus miembros eligen entre ellos su primus inter pares: el Presidente del Directorio o Chairman of the Board, cuya primera responsabilidad es ejercer el liderazgo estratégico que la compañía requiere para cumplir sus metas.

Entre las características principales de un buen Presidente de Directorio anotamos (a) la humildad para exponer sus ideas y escuchar a los directores y ejecutivos claves; (b) el coraje para enfrentar desafíos y promover medidas necesarias para la sustentabilidad de la empresa, aunque decisiones impliquen riesgos o dificultades acotadas; (c) la astucia de un buen político, el talento negociador de un buen diplomático, la ecuanimidad de un buen árbitro y la creatividad e intuición de un buen estratega.

El Chairman de una empresa abierta en bolsa me dijo que parte del éxito en su rol corporativo obedecía a una permanente disposición suya de franquear la rutina diaria y dedicar más tiempo a soñar. En esas divagaciones incursionaba desde lo sublime a lo profano, indagaba más allá de las rígidas fronteras acotadas por “objetivos inmediatos”, y procuraba reflexionar bajo parámetros acordes con la esencia, fundamentos y propósitos de la compañía.

Los estilos de liderazgo tornasolan entre autárquicos y facilitadores, inflexibles y tolerantes, altivos y deferentes. Pero cualquiera fuere el matiz dominante en un Chairman, su virtud democrática debe prevalecer. El poder asociado al cargo importa merecidas cuotas de honor y gloria a quien lo sustenta, pero tales reconocimientos suelen exacerbar el ego más allá de lo prudente. Recordemos que el Chairman es un servidor del directorio, no su amo, y que su rol orgánico de primus inter pares es relevante, pero no excluyente.

Sin ánimo exhaustivo, algunas responsabilidades que conciernen a un buen presidente de Directorio:

  • Buscar consenso a través de un compromiso inteligente y diálogos constructivos. Consenso no significa, necesariamente, unanimidad o acuerdo en todo. El líder debe procurar que los que se oponen a la decisión mayoritaria, atenúen su disidencia.
  • Inspirar la Visión de la empresa con ideas claras del enfoque, propósitos y estrategia de la compañía.
  • Establecer una Agenda Anual teniendo presente que su mandato es más de largo que de corto plazo.
  • Según las circunstancias, mediar, comprometer y posponer el debate sobre temas contenciosos, cuidando la Agenda Anual y los requerimientos básicos de un buen gobierno corporativo. Entre ellos, y en este orden, asegurar la viabilidad institucional de largo plazo, y mantener los equilibrios de poder en la Administración.
  • Dirigir el debate con pragmatismo, animando la participación de los directores y desalentando los excesos. La conducción intuitiva actúa normalmente en detrimento del debate constructivo.

Una buena práctica es que el presidente se reúna días antes de la sesión de directorio con el gerente general (y los ejecutivos que correspondan) para examinar los temas de la Agenda y fijar prioridades. Así, habrá menos “sorpresas” y más espacio para un debate fructífero que incremente la productividad del directorio.

la segunda

Mientras muchas compañías chilenas integrantes del grupo más selecto y cotizado del índice IPSA conservan por años a sus mismos auditores y se niegan a cambiarlos, en la Unión Europea (UE) rige desde mediados de 2016 que las sociedades abiertas en bolsa no pueden ser auditadas más de diez años seguidos por el mismo auditor.

El acuerdo de la autoridad europea se ampara en la necesidad de que las auditorías no estén influenciadas por estímulos ajenos al objetivo que ellas tienen: dar una opinión experta y objetiva de veracidad en cuanto a los estados financieros reportados por las empresas. Tal certeza puede verse debilitada cuando el auditado y el auditor han estrechado lazos de excesiva familiaridad, resultado de una relación que se ha prolongado por más tiempo del conveniente.

No olvidemos que la información emitida por los auditores externos es esencial para stakeholders que transan títulos y valores donde está comprometida la fe pública, y que muchas personas e instituciones descansan en la acuciosidad, integridad profesional y eficiencia de los estados financieros certificados y legalmente auditados. Es una tarea que contribuye al comportamiento transparente de los mercados y, con ello, a la inversión y crecimiento económico de los países.

Creo conveniente en Chile una legislación similar que provea a los auditores externos de un mandato más poderoso de su función, protector de su independencia y que aliente un “escepticismo profesional”. Esto es, una conducta que permanezca alerta a las condiciones que puedan resultar de un posible reporte incorrecto debido a una equivocación o fraude, y propenda a una evaluación critica de las evidencias que el auditor tiene enfrente, las que le son provistas mayoritariamente por la empresa que está siendo auditada. En definitiva, auditores curiosos, que pregunten e indaguen, y conscientes de las consecuencias que una opinión incorrecta puede provocar.

Razón tiene la UE al advertir el grave riesgo de mantener auditores externos por veinte o más años, tal como sucede en nuestro país.  La rotación cada cinco años del socio a cargo de la auditoría, junto a la rotación normal de los equipos, pero conservando la facultad de la empresa para mantener indefinidamente a su firma auditora, como establece la norma en Chile, no es, ni por mucho, suficiente. ¿Por qué? Porque bajo estos parámetros el foco principal de la firma auditora y del nuevo socio será retener al cliente, y no podrá eludir esa presión, afectando el “escepticismo profesional”.

Por el contrario, la rotación forzada ayuda a reducir la excesiva familiaridad entre el auditor y su cliente, acota el riesgo de repetir desprolijidades y genera escenarios proclives para indagar y preguntar en los distintos estamentos de la empresa, evaluando razonablemente la validez de la información recibida. Es una reforma necesaria a nuestra Ley de Sociedades Anónimas.

Para facilitar una transición más fluida entre las firmas de auditoría externa, la UE tuvo la agudeza de exigir al auditor saliente la entrega de un dossier con toda la información relevante que el nuevo auditor requiera para su buen cometido. De esta forma, se atenúa la pérdida de valor que conlleva perder a un interlocutor que ha invertido muchos años en conocer la empresa, sus fortalezas y debilidades.

En los Estados Unidos es cada vez más frecuente el debate sobre los motivos y conveniencias de que las sociedades sin fines de lucro remuneren a sus directores y ejecutivos como si ejercieren esos cargos en empresas lucrativas. El año 2014, en un universo aproximado de 100 mil organizaciones civiles en ese país, incluyendo universidades, hospitales y grupos religiosos, 2.700 ejecutivos fueron remunerados con salarios anuales superiores a un millón de dólares. La justificación más recurrente de tales rentas es “premiar buenas gestiones que permitan cumplir ciertas metas que alejan a estas instituciones de la quiebra”, como suele ocurrir. Quienes se oponen a estas prácticas argumentan que es impresentable que tales organizaciones, financiadas con donaciones y franquicias tributarias, compensen a sus directivos con rentas tan jugosas.

Chile está en las antípodas de la realidad estadounidense. Trabajar en este tipo de corporaciones en nuestro país, o integrar sus directorios, es considerada una labor altruista; o sea, una tarea cuya esencia es procurar el bienestar ajeno a costa del propio. Otra gran diferencia entre Chile y el país del norte radica en el apoyo que el Estado entrega a fundaciones privadas sin fines de lucro. El sesgo anti-privado en Chile impide beneficios impositivos por los aportes de personas y sociedades de inversiones en estos espacios. Un claro ejemplo es la Ley de Rentas Municipales que al acoger tributariamente aportes destinados a la beneficencia, discrimina entre donantes con multas de hasta el 40%.

Sabemos que los fondos públicos son escasos, y que la administración de esos recursos por parte del Gobierno es muchas veces deplorable. El Estado de Chile no puede seguir castigando a las personas naturales y jurídicas privadas que deseen sumarse al esfuerzo de construir un país donde haya menos personas en situación de vulnerabilidad y necesidad extrema.

En este proceso de construir una sociedad más inclusiva y participativa, es necesario virar en la dirección de países donde los privados son actores relevantes, palancas claves de progreso y desarrollo económico y social. Para ello, las fundaciones no pueden seguir en manos de “benefactores” que aportan su experiencia, voluntad y talento ad honores, como simples voluntarios. Tales funciones deben ser remuneradas, aunque sea nominalmente, según el tiempo y la dedicación que exijan.

Un buen directorio de fundación requiere de personas que asuman su rol en forma profesional (lo que no significa necesariamente que sean profesionales) y destinen tiempo para formar un equipo de pares poderoso que contribuya decisivamente al propósito fundador. El proceso -grados más, grados menos- contienen fases comunes con cualquier gobierno corporativo funcional y de calidad:

  • consensuar una Agenda Anual;
  • auto evaluar su funcionamiento acorde con el foco, coordinación y arquitectura de la información utilizada;
  • constituir un comité encargado de precisar los perfiles y competencias necesarias para ejercer los cargos directivos y ejecutivos.

El rechazo del Informe SENAME II no puede limitarse sólo a la indignación general hacia un Estado que ha permanecido impasible durante años frente a la muerte y maltrato de niños y jóvenes acogidos por el sistema. Esta pesarosa realidad debe dar paso a la modificación de la actual normativa sobre donaciones, permitiendo a los privados asumir mayor preponderancia en estos temas y evitar que el Estado se auto atribuya roles de subsidiaridad que una buena legislación podrá ahorrarle.

Esa misma legislación obligará a las corporaciones sin fines de lucro para ponerse pantalones largos en cuanto a responsabilidades, funcionamiento y compensación de sus directorios y principales ejecutivos, orientaciones que hoy dejan mucho que desear.

En 1980, los gerentes generales de las 100 compañías más grandes listadas en la Bolsa de Londres tuvieron remuneraciones 25 veces superior a las que recibía el empleado promedio. En 2016 -sumando sueldos, fondos de retiro, programas de salud, primas por contratación y desvinculación del cargo de gerente general- esa diferencia era de 130 veces. La justificación de esta bonanza -así lo señalan los directores- fue el criterio de contratar a sus gerentes en el mercado abierto, remunerándoles según su valor de escasez. Esto es, por su aporte a la organización valorizado en salarios de mercado.

Pero la realidad es distinta. Por una parte, la mayoría de los gerentes generales son personas que escalan en la misma compañía hasta alcanzar esta posición de privilegio. Por otra, los resultados: entre los años 2000 y 2008, el índice de precios de las acciones británicas cayó 30%, mientras la remuneración de sus gerentes generales subió en promedio 80%.

Lo anterior alienta el actual debate referido a la forma de compensar a los altos ejecutivos. Tal decisión, hasta ahora considerada una facultad exclusiva y excluyente del mundo directivo y, específicamente, de su Presidente o del controlador, se abre hoy a un escrutinio más amplio que incorpora nuevos actores. Es lo que promueve, por ejemplo, la nueva legislación en los Estados Unidos al recomendar que el acuerdo sobre estas compensaciones tome en cuenta el parecer de los inversionistas institucionales, tanto en lo que se refiere al paquete de remuneraciones de los altos ejecutivos, como a la diferencia entre ellas y la del común de los empleados.

La trasparencia es un valor que las compañías u organizaciones de cualquier naturaleza consideran en sus códigos de buenas prácticas. Bajo este sano e ineludible predicamento, es necesario que los gobiernos corporativos fundamenten con claridad los mecanismos que usan para fijar la compensación de sus altos ejecutivos y el rango que hay entre esas remuneraciones y las que reciben los demás empleados. Tales fundamentos han de servir para defender estos acuerdos, tanto al interior de la empresa como frente a los accionistas e interlocutores externos.

Lo que hacía grande a una empresa en el pasado descansaba principalmente en las competencias y habilidades de quien la lideraba. Hoy, en un mundo más complejo y diverso, las competencias residen en los equipos.

El ser humano tiende por naturaleza a rodearse de similares. Nuestra cultura, en la que aún predomina el tipo “one man show”, hace que quienes comparten la cúpula del poder se relacionen, comparen y compitan entre ellos por ser los mejor remunerados. Esta lógica de “club” que induce a una escasa movilidad y a privilegios que se entrecruzan y comparten, es cada vez menos sostenible. Las empresas deben transitar a una cultura de colaboración y trabajo en equipo que les permita atraer, desarrollar y retener talento.

En una cultura colaborativa, la equidad de dar a cada cual lo que aporta, y donde el esfuerzo y el éxito es del equipo, el diferencial de remuneraciones es un factor crítico que valida modelos de negocios sumando habilidades y compromisos. Es, en definitiva, una cultura empresarial sustentable.

Parte del descontento de muchos jóvenes con el modelo de desarrollo que tanto éxito, progreso y bienestar ha traído a la humanidad, obedece a este comportamiento anacrónico de “club”, conducta que debe dar paso a una cultura colaborativa, donde la trasparencia y el mérito prevalezcan.

ALIANZAS

tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

The Paradigma Commitment

The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
  • Re diseño de procesos de negocio y cadenas de valor
  • Liderazgo y desarrollo ejecutivo
  • Gestión de la innovación

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